The Hourglass Effect - A Decade of Displacement

The Presentation inside:

Slide 0


Slide 1

      It’s  amazing  what  can  be   accomplished  in  ten years.  In  just  ten  years,  an  idea  can  start  out  as  a  few  scribbles  on  a  napkin  and  grow  into  a  business  that  threatens  an  entire  industry.   In  just  ten  years  a  market  leader  can  gradually  lose  ground  and  one  day  wake  up  to  find  themselves  an  essentially  irrelevant  player  in  a  space  they  once  dominated.  Ten  years is  a  long  time  when  measured  in  business  years  (or an eon when measured in internet years).    While  it’s  often  the case that new market leaders are crowned  when the  incumbents  are  asleep  at  the  wheel  or  become  too  bureaucratic  to  innovate,  there  are  also  times  when  new  business  models  thrive  because  the  stars align  in  just  the  right way.  External forces can cause  existing  market  players  to act in  a  particular  manner  while  these  same   forces  might  affect  new  players  very   differently   and  even  act  as   a  tailwind.  And  if you add talent and capital to the right business model at  the  right  time  when  the  forces  are  aligned  properly,  a  dominant  model  can emerge  very  quickly.  In  many  ways  the  story of  the  personal  loans  players  in  the  last  ten  years  in  the  US is  just this, a perfect storm from a  business perspective.  The hourglass was turned over ten years ago and  ever  since   assets  have  been  descending   from  the   Banks’  balance  sheets to the open arms of the next generation players.   So  why  look  back  ten  years?  The  answer  is  simple  --- in January 2005 I  had  just  switched  jobs  within  Capital  One  to  take  over  the  personal  loans  business.  Ten  years  is  a  look  back  to  a  period  that  I  know  and  remember  well.  The  business was throwing off  decent bottom line profit  numbers  but  it  was  struggling  to  grow.  And  at  a  company  like  Capital   One,  growth  is  life.  If  the  business  couldn’t  grow,  and  quickly,  then  it  didn’t  have a  home  under  the  Capital  One  umbrella.  The business was  fundamentally  in  need  of  an  overhaul.  One  year  later  the business was  originating   hundred  of  millions  in  new  assets   a  month  and  generating  solid returns for the company.  Mission accomplished.    A few years later and a failed startup in the middle, I found myself joining  back   up  with  two  former  early  renegades  from  my  Capital  One  days.  Nigel  Morris was  the  co-founder, President  and COO of Capital One (my  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 2

Slide 2

  personal  mentor),  and  Caribou  Honig  had  joined  Capital  One  a  few  years  after  I  did and  spent  the  better  part  of  a  decade tackling  difficult  corporate   challenges.  The  three  of  us  naively  formed  QED  Investors  and  put  our  own  money  to  work  as  a  “boutique”  venture  capital  firm.  Since  then   we’ve  stumbled  our  way  into  building  a  portfolio  of  some  pretty  exciting  financial  services companies that includes Credit Karma,  SoFi,  Avant  Credit,  Braintree,  LendUp,  GreenSky,  Remitly,  and  PeerTransfer.  As  crazy  as  it  sounds,  in  our  portfolio we  now  have more  than  15  companies  that  originate  or  facilitate  the  origination  of  consumer  and  small  business  lending  assets.  And  guess  which  company was the first?  Prosper.  Hopefully  this  paper  will  be  a  helpful  perspective  for  those  who  have  arrived  at  the   party  recently  and  want  to  know  more  about  the  partygoers   who  have  been  around  a  while  and  where  they’re  likely  heading.  The  stakes  are  great,  with   Goldman  Sachs  estimating  in  a  recent  report  that over  $200B  in  assets are  at  risk  of  leaving  the  Banks  in  the  Personal  Loans   vertical   along  with  $4.6B  in  profit  (source:  GS   Report  -  The  Future  of  Finance  Part  1  -  The  rise  of  the  new  Shadow  Bank). And  if I’m  lucky,  maybe  a  few  of  my  predictions  at  the  end of the  paper will even prove out to come true.    Let the story begin.    THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 3

Slide 3


Slide 4

    External Forces   Jack   didn’t  star  in  any  movies  in  2005  nor  did  the  Lakers  win the  NBA  title,  but  as  far  as  the economy  was  concerned,  2005  was  a  very  good  year.  2  million  new jobs were  created and unemployment rates fell from  5.4%  to  4.9%.  2006  continued  this  trend  with  another  1.8  million  new  jobs  created  and  the   jobless  rate  fell  to  a  very  low  4.5%.  The  average  household  had  been  growing  its  net  worth  rapidly  over  the  past  few  years, almost entirely due to a very significant run-up in the value of their  homes.  The  Case-Shiller  Index  was  up  over  50%   since  2000  so   most  homeowners were feeling good about their financial situations.    And  like  many  periods  of  optimism, consumers spent like it was going to  last  forever.  The average household spent 6.9% more in 2005 than they  did  in  2004  when  they  spent  6.3%  more  than  in  2003.  Credit  card  balances  were  on  the  rise  and  the  personal  savings  rate  was   on  the  decline,  hitting a  decade  plus  low  of  negative  1.4%  in the fourth quarter  of 2006.     THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 5

Slide 5

    Source: US Bureau of Economic Analysis  With  all  this  newly  found  wealth  trapped  in  the  average  consumer’s  home,  the  banking  industry  found  a  way  to  give  consumers  a  way  to  access  their  equity  through  HELOCs  and  cash  out   refinance.  Many  consumers  were  refinancing their homes  and  banks  were  aggressively  bundling  HELOC products  as part of the package.  A checkbook or card  was  put  in  their  hands  that turned  their  house  into  an  ATM.  And  guess  what  happened?  The  consumer  started  to  withdraw  money  quickly.  HELOC  balances  more  than  doubled  between  2003  and  2006  with  consumers taking  an  additional $350B of home equity and converting it  to cash. Let the good times roll.        Source: Federal Reserve Bank of New York  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 6

Slide 6

  Source: Federal Reserve Bank of St. Louis Large Banks’ Personal Loans Departments   While  each  and  every  Bank  has  its  own  strategy  for  success,   their   general  plans  look  very  much  alike  - bake buffers into the loss forecasts  for  every  decision  that  extends  credit.  But  even  the most  conservative  of  organizations  valued  growth  and  it  was  the  job  of  the  P&L  owners  to  deliver.  A good friend of mine that works at one of the top 5 Banks in the  country  told  me  that  during  this  era  the  mantra  of  the  Executives  was  “Earn  your  bonus  one  year at a time”.  The Powers-That-Be told  them to  chase asset growth so that’s what they did.    The  issue  with  growing  an  unsecured  Personal  Loans  business  during  this  period  was  that  the  product  itself   was  potentially  inherently  inferior  to  the  other  choices  that  consumers  had  at  their  fingertips.  When  I  took  charge  of  Capital  One’s  Personal  Loans  business  in  2005  this  was  very  true,  and “fixing”  it  required  a  complete   re-engineering of the product.  The  first  question  every  Bank  should  have   asked   their  Personal Loans  business  unit  was:  “If  given  perfect  information  about  their  choices,  would  a  rational  consumer  pick  our  product?”   The  answer  for  most  Banks  at  the  time  was  a  resounding  “no”.  The  typical  product  in  the  market  was  neither  twixt nor  tween  and  didn’t  seem  to  have  a  place  in  the  consumer’s   eyes.  HELOCs  were  the  financial  product  of  choice  for  large  purchases  as  well  as   for  consumers  who  wanted  to  consolidate  their  debt.  House  prices  were  consistently  rising,  the  interest  rates  on  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 7

Slide 7

  HELOCs  were low  and  all  the interest  was  tax deductible.  What’s not to  like?  And  to  make   matters  worse,  the  credit  card  industry  was  aggressively  trying  to  capture  consumer  spend  through  massively  incentivized  balance transfer offers and aggressive credit limit increases.  Significant  incremental  buying  power  was  put  in  the  hands  of  the  average  consumer  in  an  easy-to-use  vehicle  that  accompanied  them  everywhere they went.       Source: QED Analysis, Federal Reserve Bank of New York  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 8

Slide 8

  So  where  did  the  Personal  Loan  fit  into   the  mix?  This  was  a  real  challenge.  Finding customers for  whom it was a  rational  choice to pick a  Personal  Loan  over  their  other  choices wasn’t easy,  but  the  market  was  big and the segments did exist when one looked hard enough.          THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 9

Slide 9

  Capital  One  was  one  of  many  Banks that re-imagined the business and  found  segments  hungry  for  Personal  Loans.  The  typical  product  in  the  market  had  no  origination  fee,  credit  availability  up to  $25,000, variable  rates  in  the  5.9%-6.9%  range,  and  in  many  cases   terms  as  long  as  6  years.  85%  of  the  customers  used  the  product  for  debt  consolidation  and  the  remainder  funded  large  life-events  such  as  vacations  and  weddings.  At  Capital  One,  growth  went  from  very   modest  levels  to  hundreds  of  millions  of  dollars a  month in new originations by the end of  2005.  And  the  growth  continued  after  I  left.  By  the  end  of  2006  the  portfolio  had  grown  into  the  double  digit billions  and was rumored to be  throwing  off  2.5%  unlevered  returns  with  ROEs  well  in  excess  of  20%.  The economics were compelling.  Many  other  Banks  had  similar  products  to  Capital  One’s  in  the  marketplace,  but  Bank  of  America  took  an  even  more  aggressive  tack.  They  rolled  out  a revolving  line  of  credit  under  an  assumption  that  they  had  more  pricing  flexibility  given  it  was  open-ended  vs.  closed-ended  credit.  Re-pricing  rule  breakers  in  open-ended  credit  products  was the  norm, so the Bank of America team decided they could “book  it  now and  fix  it  later”.  The  pedal  went  to  the  metal  and  by  the  end  of  2006,  it  was  rumored  in  the  industry  that  they  had  amassed  greater  than  a  $25B  book  of  business.  There  was  an  obvious  800  pound  gorilla  in  the  industry and its name was Bank of America.    Prosper and Lending Club   Founded  by  Chris  Larsen  after  his  successful  exit of E-Loan  (he  was  its  co-Founder), Prosper  was  the  original  peer-to-peer  lending institution in  the  US and  made  its  first  loan  in  February of 2006.  The  idea was simple  yet  profound.  Create  a  marketplace  where  individuals  could  fund  fractional  pieces  of  other  individuals’  loan  requests.  This  model  would  theoretically  bring  borrowers  great  rates  and  would  allow  lenders  to  earn  a  return  in  excess  of  their  other  market  options.  Anti-Bank  positioning.  Seamless  internet  application  process.  Jack meet Jill.  The  common man  wins.  The  phrase “peer-to-peer  lending” was coined and  the market has never looked back since.  But  with  any  new  idea comes growing pains, and in the  case of Prosper,  the  early  model  wasn’t quite  right.  Prosper initial  launched  as  an  eBay  style  auction  marketplace  where   loan  rates  were  determined  by  the  participants  using  a  Dutch  auction  system.  The  responsibility  for  setting  price  was  squarely placed  on the shoulders of the lenders which  was  problematic  because  the  lenders  were  individuals  with  very  little  understanding of credit risk or yield management.   THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 10

Slide 10

  It  was  also  unclear  as  to  which  regulatory  body  had  responsibility  for  overseeing  Prosper’s  business.  Was  Prosper  a  Bank/Financial   Institution?  Was  Prosper   selling  Securities?  Was  Prosper  merely  an  unregulated  marketplace?  This  uncertainty  made  many  investors  skeptical  of  the  model  and  was  compounded  by  significant  negative  feedback  about  how  uninformed  lenders were driving down the  rates to  levels  that  no  traditional  lender  would  touch.  And  this  feedback  was  spot  on.  The  loans  made  in  this  era  proved  to  be  quite  poor  and  many  lenders  ended  up  with  negative  returns  as  a  result.  In  fact,  one   online  analytic  website  estimates  that  the  net  return  from  all  loans  from  this  early Prosper period was negative 4.67%.   Source: (!/page/prosper_1_0)    Source: LendAcademy                              THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 11

Slide 11


Slide 12

    External Forces   What  goes  up  must  come  down,  and  in  the  case  of  the  US  economy  it  came  down  hard  in  a  few  short  years.  The  unemployment  rate  started  to creep upward in 2007 to 5.0% but rocketed to 7.2% by the end of 2008  with  no  end  in  sight.  Even  with  massive  Federal  intervention,  the  unemployment  rate  hit  10.2%  in  October  of  2009, the highest rate it had  been in a quarter of a century.  While  jobless  rates  were  increasing,  it  had  also  become  clear  by  mid-2007  that a substantial percentage of homeowners were struggling  to  make  payments  on  their  mortgages.  Delinquency  rates  were  on  the  rise  and  consumers  started  to  realize  that the  net  worth  gains they had   experienced  over  the  past  decade  weren’t  real.  Nearly  $500B  of  “subprime”  mortgage  securities  were  devalued  significantly  and  the  equity markets were in turmoil.  Because  the  problems  were   so  severe  and  so  many  “average  Americans”  were  affected  by  the  economic crisis, it’s not  a surprise that  the  natural  reaction  of  politicians  and  journalists  was  to  try  to  find  the  culprit.  Fingers  were  pointed  and  the  Banking system  as  a  whole  was  under  siege.  Lehman Brothers declared bankruptcy,  the biggest filing in  history,  and  the  collapse  and  sale  of  Bear  Stearns  to  JP  Morgan  was  a  prelude to the global financial crisis.    THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 13

Slide 13

      Source:  Federal Reserve Bank of St. Louis (FRED database)     Source: Federal Reserve Bank of St. Louis  But  the  problems  of  Lehman   Brothers  and  Bear  Stearns  were  merely  the  tip  of  the  iceberg.  The  Government  seized  control  of  Fannie  Mae  and  Freddie  Mac  and  then stepped  in  with  the  American Recovery and  Reinvestment   Act   of  2009  in  an   attempt  to  get  the  economy  back  on  solid  footing, but the extreme nature of the  crisis caused  Regulators and  Politicians  to  examine  the  “sins  of  the  Banking  world”  and  craft  what  they believed would be more permanent fixes.    The  CARD  act  presented  issuers  with  a  final   “bite  at  the  apple”  and  many  chose  to  reprice  the  accounts  of  their  existing  customer  base  –  regardless  of  the  underlying credit  quality.  Even  superprime  borrowers  saw  their  average  credit  card  APR increase  almost  300  basis  points  in  an overall low interest rate environment.  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 14

Slide 14

    Source: CFPB’s Credit Card Database sourced via  CARD act study, September 2013    In  fact  the  crisis  was  so  severe  that  a  Congress  deeply  divided  along  partisan  lines  came  together  to  enact  the  most  sweeping  piece  of  financial  legislation  since  the  Great  Depression  –  The  Dodd-Frank  Act  (DFA),  so  named  after  its  two  main  congressional  sponsors,  Senator  Chris  Dodd  and   Representative  Barney  Frank.  While   the  legislation  touched  essentially every corner of the American financial system, three  main  changes  are  worth  noting  that  each had an impact on the lending  industry.   First, one of the  key tenets of DFA was to establish the Financial Stability  Oversight  Counsel  (FSOC)  to  preside  over  firms  that  were  deemed  “too  big  to  fail”.  The  FSOC  was  established  to prevent situations like the AIG  meltdown   because  of  how  intertwined  the  entire  system was  with  risks  that no one seemed to think much about until a crisis was at hand.    Second,  another  key  and  highly  contentious  aspect  of  the  law  was  the  establishment  of  the  Consumer  Financial  Protection  Bureau  (CFPB)  to  house  consumer  facing  banking  regulation  for  both  Banks  and  non-Banks  under  one  roof.  This  had  traditionally  been   the  domain  of  regulators  like  the  OCC  and  the  OTS  but  now  fell  under   a  new,  very  active  organization.   The  first  two   years  of  the  CFPB  were  focused  on  writing  the wholesale changes  to the mortgage rules but one only needs  to  look  at  the  credit  card  industry  to  see  the  CFPB’s  impact  via  the  hundreds  of  millions  of  dollars  in  restitution  and   fines  levied  against  rd​ issuers for their sale of add-on products through 3​  party outsourcing.    Lastly,  the  DFA  touched  on  capital   reform.  In  conjunction  with  the  implementation  of  Basel  III  rules,  the  capital  required  to  be  held   by  Banking  institutions  had  a  severe  impact  on  their return  hurdles  as well  as their internal transfer rates of funding.    THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 15

Slide 15

  The  net  result  was  to  force  the  Banking  system  into  a  defensive  mode  with  many  Executives in the largest Banking organizations spending  the  majority  of  their  days  with  Regulators.  In  2013,  Reuters  reported  that  JPMorgan  Chase  was  planning to  spend  over $4 billion and focus 5,000  FTE  on  risk  and  compliance  issues.  The  Banks  were  effectively  put  on  notice and they had no choice but to listen.  The  significant  reduction  in  home values caused Banks to re-assess the  outstanding  credit  that had  been  extended  to  homeowners  in  the  form  of  HELOCs.   Most  unused  lines  were  frozen   and  by  late  2008  most  consumers  were  put  into  “paydown”  mode.  The   net  result  was  a  reduction  in  HELOC  balances  of  nearly  $50B  by  the  end  of  2010  and  almost four times that by the end of 2013.      Source: Federal Reserve bank of New York  Large Banks’ Personal Loans Departments   Having  been  responsible  for  the  loss  forecasting  team  at  a  large  Banking  institution,  I  can  personally  say that  it  might be one of the  most  difficult  and  most  thankless  jobs  on  the  face  of   the  planet.  Business  units  are  more  than  happy  to  take  credit  for  any  improvements  to  the  credit  loss  numbers  but   will  act  very  defensively  (and  sometimes  with  anger)   when  the  projections  show  major  increases.  The  reason  for this  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 16

Slide 16

  goes  beyond  the  immediate  P&L  impact  and  beyond  worrying  about  one’s annual bonus.    It  stems  from  the  fact  that  any  new  assumptions  in  the  forward  looking  credit  loss  forecast  don’t  take  long  before  they’re  baked  into  the  loss  curves  that  drive marketing and  booking decisions.  Significant negative  changes  could  actually  cause  one’s   entire  “raison  d’etre”  to  be  challenged.  If  a  business  slowed  down  or  stopped  booking  new  customers  it  wasn’t  long  before  Executives  were  fired,  staff  reallocated  and the existing portfolio ultimately absorbed by a still-functioning unit.    And  in  2007  and  2008,  the  loan  loss  forecasts  of  the  personal  loans  businesses  at  most  major  institutions  were  being  revised  upwards  monotonically  every  single  month.  It  was  only  a  matter  of  time  before  the  loss  forecast   teams  decided  to  make  a  large  adjustment   to  the  forecast  instead  of  ratcheting it upwards a little every month.  ​  when  And it happened, it was an extinction event​ .  The  personal  loans  product  has  a  distinct  disadvantage  over  many  other  financial  products  in  that  it  has  no  future  utility.  You  live  in  your  house.  You  drive  your  car  to   work.  You  can  use  a  credit card  for  new  consumption  and  delayed  payment.  This  means  that  in  a  Maslovian  sense  the  personal  loans  product  is   not  in  a  privileged  place  in  the  payments hierarchy.  In fact, it was at the bottom.  So  when  the  loss  curves  were  finally  adjusted   upwards  to  what  was  being  seen  in  the  market,  the  net  result  was  2-3X  the losses  that  were  originally  projected  when  the  loans were  booked.  One large  institution  with  a  $10B  portfolio  was  looking  at  a  $300MM  net  loss.  Bank  of  America  was  the  biggest  player  at  the  time  due  to  their  aggressive  booking  into  their  line  of  credit  product,  and  rumors circulated  that  the  loss  rate  on  this  portfolio  was  projected  to  peak  in  the  “mid-teens”,  creating  a  multi-billion  dollar projected  loss  for the firm.  GE Capital had  looked  to  sell  its  personal  loans  business  in  2007  for  “strategic  fit”  reasons and these plans had to be shelved given the market conditions.      THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 17

Slide 17

  Source: Discover Financial Services SEC filings    With  the exception  of Discover,  practically  overnight  the  personal loans  business  units  at  most major Banks were shuttered.  Discover’s portfolio  was  very  small  to  begin  with  so  it was  just  as  easy  to  keep  it  alive  as  it  was  to  shut  it  down.  But  at  just  about every  other entity,  the  personal  loans  product  was  stripped  from  their  web  sites  and  collateral  material  was  pulled  from  the  branches.  Since  very  little  can  be  done  to  a  closed-end  loan product from  an account  management perspective the  teams  were  deployed  elsewhere.  And  Bank  of  America’s  strategy  of  “book  now  and  fix  it  later”  didn’t  work.  The  Regulators  took a very strict  and  conservative  view towards the actions that they would allow and as  a  result  the  re-pricing  power  that  Bank  of  America   thought  they  had  didn’t  materialize.  The comet  hit  the  Earth  and the dinosaurs were  now  extinct.  Prosper and Lending Club   The  question  I  ask  to  this  day  is  “What  would have happened if Prosper  and  Lending Club  didn’t  raise  large rounds when  they did in 2007?”  The  timing  of   their   raises   is  incredibly   fortuitous  because  it  gave  them  enough  capital  to   survive   an  environment  filled  with  turmoil.  Prosper  raised  $12.5MM  of  venture  capital  in  2006  and  an additional  $20MM in  June  2007.  Lending   Club  raised  a  $2MM  Angel  round  in  May  of  2007  and an additional $10.3MM that August.    If  the  same  capital  raises  had  been needed in 2008 they might not have  happened.  Any  credible  venture  firm  would   have  researched  the   landscape  and  seen  that  the  Banks  were  busy  shutting  down  their  personal  loans  businesses  and  would  have  questioned  the  ability  to  attract  lenders  to  the  platforms  at  the  peak  of  the  crisis.  The increases  to  these  companies’  loan  loss  reserves were  very  public  and scary, and  there  was  no  credible  argument  that  could  be  made  that  these  platforms  could  “outperform”  the  giants  from  a  risk  modeling  standpoint.  And  while  it was  very  painful  to  the  platforms  and the Venture Investors  backing  the platforms, the timing of the SEC’s intervention  couldn’t have  been  better.  There was  a  debate  throughout  2007  and  2008 regarding  which   agency  was  going  to   govern  these  new  “Peer-to-peer”  marketplaces  and  the  ultimate  answer  was  the  SEC.  Lending  Club  adopted  their  oversight  much  earlier  than  Prosper  did,  with  Lending  Club  entering a  quiet period from April of 2008 and resumed  originations  activities that October.    THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 18

Slide 18

  Prosper  challenged  the  SEC  for  most  of 2008 and was ultimately forced  to  change  in  November  of  2008  when  the  SEC  issued  a  Cease  and  Desist  order  against  the company  due to their supposed violation of  the  Securities  Act  of  1933.  Prosper  adjusted  its  business  practices  accordingly  and  in  July  of  2009  reopened  its  website  for  lending once  again.  Source:  The  reason  why  the  timing  of  the  SEC  actions  is  important  is subtle  but  profound.  While  both  companies  were  busy spending  money  adapting  to  the  SEC  mandated  business  practices,  the  economy  was  going  through  its  own changes.  It was much easier to  see where the economy  was  heading  and  where  the  trouble  spots were by mid-2009 than it was  in  early  2008.  Credit  models  could   take  this  into  account  and  Prosper  and  Lending Club  could  focus  on  the  prospects in the marketplace that  weren’t  under  severe  stress.  Customers  were  underwriting  themselves  everyday  through  continuing  to  pay  or  not  being  able  to/strategically  choosing  not  to  pay  their  bills,  and  as  a  result  it  became  very  easy  to  avoid  the  worst   of  the  applicants.  An  artifact  of  this  issue  is  that  the  performance of the small tranche of customers booked by Lending Club  in  2008  is  quite  poor  but  by  2009,  origination  vintages  improved  dramatically.  And,  Prosper  made  the  important  decision to  wind-down  its  Dutch  auction  process  and  play  the  critical  role  of  setting  rates  and  credit policy  on  behalf  of  its lenders.  It shouldn’t be a surprise that since  then  the  performance  of  lenders  on  the  platform  has  improved  dramatically.    Source: Prosper Marketplace 10-Q, Q3 2014  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 19

Slide 19

    Source: Lending Club 2014 form 10-K      Source:    While  personal  loans  were  a  well-known  and  understood  product  category,  the  way  Prosper and Lending Club were originating loans and  their  respective  track  records  had yet to be proven.  There needed to be  a  Promethean   leap  of  faith  by  lenders  that  the  “revised”  risk  adjusted  returns  represented  by  Prosper  and  Lending  Club   would  come  to  be.  Some  early  investors  jumped  on  the  band  wagon,  mostly  hedge funds,  and  it  was  common for these investors to  want the higher priced assets.  Hedge  Funds  looking  for  yield  saw   the  Prosper  and  Lending  Club  platforms  as  places  to  put  money   to  work,  especially  in  light  of  a  sustained low interest rate environment.    But  an  obvious  issue  emerged  due  to  the  fact  that  the   core  product  offered  by  Prosper and  Lending  Club was a debt consolidation product.  More  than  75%  of  the  borrowers  wanted  to  pay off  higher  priced  debt,  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 20

Slide 20

  much  of  which  was  recently  repriced  in  the  credit  card  space  in   advance  of  the  CARD  Act  going  into  effect   in  early  2010.  For   a  debt   consolidation  loan  to  be  successfully  marketed  and  closed,  the pricing  needed  to  be  low,  resulting  in  lower  monthly  payments  for  consumers.  There  were  struggles  on  the  funding  side of  the  equation  as  well  since  return  expectations   of  the  hedge  funds  were  in  the  low  to  mid-teens.  Thus  the  platforms  had  a  structural  disconnect.  Prosper  felt  this  profoundly  with  many  of  the  low  risk  loans  on  the  platform  not  clearing.  Lending  Club  had  similar  problems  but  not  as  pronounced.  It was fairly  typical  during this  period  for  Prosper  or  Lending  Club  to offer additional  incentives  to  their  lenders  in  an  attempt  to  entice  them  to  purchase  certain  securities.  The  platforms  would  continue  to  have  problems  on  many  fronts  if  they  couldn’t  solve  the  market  imbalance  issue.  The  marketing  efficiency  was  low,  volume  was   low,  platform  revenue  was  low, and profitability was nowhere in sight.    But  with  time  came  results.  Prosper  and  Lending  Club’s  credit  policy,  pricing  and  marketing   skills  continued  to  improve.  They  were  able  to  start  sharing  the  early  investor  return  results  and   they  looked   very  promising.  By  the   end  of  2010  there  was  mounting  interest  in  the  category  by  some  of  the  early  institutional  capital  adopters  but  neither  platform  had  yet  to  achieve  enough  scale  to  attract  the  deeper  and lower cost pockets of capital.    Both  businesses  were  burning  cash  at  a  fairly  alarming rate  relative  to  their  results.  Exiting  2010  Lending  Club  was  originating $35.7 million of  quarterly  volume  and   Prosper  $8.4  million.  But  the  Venture  Capital  community  continued  to  write  checks  and  Lending  Club  was  able  to  raise  another  $40MM  in  2009  and 2010 and Prosper nearly $18MM over  the  same  period.  A  lot  of  money  had  gone  into  these  businesses  and  there  were  many  believers  with  skin  in  the  game  that  believed  the  Prosper and Lending Club models were destined to succeed.                  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 21

Slide 21


Slide 22

    External Forces   Slow and steady wins the race, and in the case of the US economy, by the  end of 2014 the economy had bounced back to a pre-recession level of  health.  Unemployment rates slowly came down to near pre-recession  levels.  GDP recovered and stabilized at a steady 4% rate.  The average US  consumer’s personal balance sheet started to improve with much credit  owed to their pay-down and refinancing of existing debt.      Source: US Bureau of Economic Analysis    THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 23

Slide 23

  Home  values  also  started  to  recover  as  the  economy  improved and the  backlog  of  foreclosures  started  to  work  their  way  through  the  system.  By  no  means  was  the  mortgage  crisis  forgiven  or  forgotten,  but  the  increase  in  home  prices was  a  boost  to  general morale and  a  signal  to  the average consumer that the recovery was actually happening.      Source: Federal Reserve Bank of St. Louis  During  this  period  of  economic  recovery  the  typical  consumer behaved  very  rationally.  It  took  years  to  clear  out  the  sins  of   the  mortgage  industry,  but  it  was  clear  that  the  “bad  mortgages”  were  working  their  way  through the  system.  Strategic  defaults  on houses with underwater  equity  positions  were  still fairly common and for the first time, auto loans  swapped  positions  in  the  payment  hierarchy  with  mortgages.  Consumers  realized  they  could  live  in  their  car   but  they  couldn’t  drive   their house to work.    Percent of Balance 90+ Days Delinquent by Loan Type  ​   THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 24

Slide 24

  And  with  the  backdrop  of  a  low  and  still  falling   interest  rate  environment,  consumers  started  looking  for  ways  to  refinance  their  debt.  A  period  of  significant  deleveraging  began and by the beginning  of  2013  the  typical  consumer  had  given  themselves  an  effective  raise  by lowering the cost of their existing debt.       Source:    Large Banks’ Personal Loans Departments   The  old  saying  “everything  that  goes  up   must  come  down”  proved  to  once  again  be  true.  With  a  reduction  in  unemployment  rates  and  a  de-levering  of  the  average  American’s  personal  balance  sheet,  losses  started  to  decline  in  every  major  loan  product  in  every  major  Bank.  Deep  analysis  was  done  within  the  Banks  on  the  damage  done  by  the   Great  Recession and  where the various portfolios performed better and  worse.  The  conclusions  of  these  studies  were  quite  interesting  and  shaped the strategies of the major players to this day.  The  first  insight  was  very specific to the personal  loans product line, and  although  the  magnitude  of  this  finding  was  different  by  institution  the  conclusion  were  the  same.  Basically,  when  looked  at  through  a  rear-view  mirror,  the  personal  loans  businesses  were  shut  down  when  the  forward  looking  loss forecast hit its peak.   The actual losses incurred  on  the  various  portfolios  were  lower  than  forecasted  by   a  very  large  margin.  For  instance,  the  $300MM  projected  net  loss  on  one  Bank’s  portfolio  ended  up being  very close  to  $0.  The  portfolio  performed  at  a  break-even level instead of delivering the forecasted  drag that caused a  panic at the time.    The  second  insight  applied  to unsecured  personal  credit  products  and  was  most  pronounced  within  the  Big  Banks’  credit  card  portfolios.  The  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 25

Slide 25

  insight  was that  customers  with lower DTI ratios performed much better  in  the  recession  than those  with  higher  DTIs.  Many  of  these  customers   were  traditional  transactors  on credit  cards and weren’t the debt-laden  revolvers  that  the  card  companies  chased  after  aggressively  in  the  1990s  and 2000s.  This might  sound like a “no  duh” conclusion, but  it  has  profound   implications.  It  means  that  the  Regulators  may  have  been   right  in  their  conclusion  that  underwriting  at  the  Big  Banks  had  gotten  sloppy  and  that  specific  calculations  that  ensured  borrowers  had  the  Ability  to  Repay  were needed.  When  some  of  the  large  players  sought  growth  in  the  2005/2006  timeframe,  it  came  at  the  expense  of  good,  solid  underwriting.  Almost  all  of  the  marginal  growth  proved  to be toxic  while the clean, high credit quality, low DTI populations did just fine.    So  the  obvious  question  is  “Why  not  restart  the  business  given  these  conclusions?”  The  answer  is one  that  only those of us who have lived in  a  Bank  can  understand.  The  answer  has  many  parts  that  include  brilliant  truths  such  as:  “Banks  have  long  organizational  memories”,  “Who’s  crazy  enough  to  be  a  champion?”,   and  “Accumulated  technology dust.”    First,  big  corporations  really  do  have  very long organizational memories  especially  when  it  comes  to  failures.  Everybody  remembers how  much  money  Joe   or  Mary  wasted  trying  to  get  a  new  product  into  the  marketplace.  Failures  are  held  against  Executives  for  a long time  and  can  cause  them  to  re-badge  with   another  company.  As  a  result,  working  at  any  big  company  has  and  always  will  be  an  exercise  in  building  up  favors  and  calling  them  in  later.  If  an  Executive  can  build a   track  record  of  success,  he  or  she  can  take  a  little  more  risk  and  try  something  that  may  fail.  So  the  formula  for  career  progression  is to fail  on  small  projects  and  succeed  on big ones.  And for any individual in an  organization  the  definition  of  a big project is one that your boss’s boss is  holding  your  boss  accountable  for.  Or  it’s  one  that  requires  a  large  budget  or  many  scarce  resources.  Or  it’s  one  that  requires  restarting  something that was painfully shut down and written off.  So  what  executive   in  his  or   her  right  mind   would  take  the  risk  to  start  back  up  a  business  line  that   was  shuttered  due  to  large  write  downs  on  paper?  It  would  have  to  be  someone  who  has  built  up  massive trust within the organization  and who was able to make  the  case  that the  re-start  was  more  important to  the  organization  than  other  “mission  critical”  projects.  And  to  re-start a business line that  had  been  completely  turned  off  for  a  number  of   years  would  require  a  dusting off of old technology (much of which would require the signing of  rd new  3​ party  contracts),  a   complete  overhaul  of  the  loan  docs  and    underwriting  policies  in  order  to  be  compliant  with  the  new  regulations,  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 26

Slide 26

  and  a  commandeering  of  critical  staff  and  budget  to  get  the first tests  out the door.  I know  executives  at two  Big  Banks  who tried.  Not a surprise, they both  failed.  Not  because  the   Banks  couldn’t  compete  against  Prosper and  Lending  Club  if  they  wanted  to,  but  rather  because  they  didn’t  see  the  point.  The  Banks  had  already  dramatically  shifted  their  spend  and  product  mix  to  attract   more transactors  into  their  Credit  Card  divisions  and  all  discussions  of  trying  to  increase  concentration  with  customers  who  actually  carried  balances  was  deemed   “crazy  talk”.   One  or  two  very  small  attempts  were  made  to   re-launch  the  product  at  these  institutions  but  each   time  the  resources  were  pulled  when  needed  elsewhere  and/or  the  budget  was  never  made  available  to  take   the  challenge seriously.  Face  it,  what’s  a  few  Billion  dollars  of  loan  balances  to  a  top  ten  Bank?  Rounding  error.  And  that’s  what  Prosper and  Lending  Club  were  seen  as  throughout  this  era.  Even  at  a  combined   $5.1B  of  originations  volume in 2014 they were seen as irrelevant.  Prosper and Lending Club   While  Prosper  and  Lending  Club   had  very  similar  models  at their core,  the  go-to-market  strategy  was  very  different  between  the  companies.  And  while  both  ended  up  finding  their  way  to  a  very  healthy  place  in  today’s  landscape,  Prosper’s  path  was  much  rockier  along  the  journey.  Both  firms  realized that  while  the  peer-to-peer  concept was a very pure  and  noble design, the reality was that institutional funds were needed to  scale  the  business.   And  back  in  2011,  with  respect  to  the  battle  of  attracting institutional investors Lending Club was winning.    Lending  Club’s  Executives  and  Board  members   made  the  bold  call  to  form  a  subsidiary  of Lending Club called LC Advisors, an SEC registered  investment  advisor  that  also acted as the general partner  to two  private  investment  funds.  This  vehicle  was  run  by  Lending  Club  and effectively  became  a  bucket  of  funds  that  could  be  deployed  to  clear  loans  from  their  platform  that otherwise might not get purchased.  Many of Lending  Club’s  investors  put  money  directly into the  fund  and  by  April  of  2012  it  had over $100MM under management.    Meanwhile,  Prosper  was  fighting  hand-to-hand  combat  trying  to   get  institutional  investors  to  commit  funds  to  the  platform.  One  fund  did  commit $150MM  to  the  platform  in  June  of  2011  but  this  lender  wasn’t  interested  in  buying the low risk paper  and controlled how and  when the  funds  were  deployed.  This  created  incredible  leverage  over  Prosper  and  didn’t  solve  their  core  issue  of  needing  an  investor who wanted the  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 27

Slide 27

  low  risk  paper  that  was  at  the  core  of  a  healthy  debt  consolidation  business.  The  two  platforms  quickly  started  to  diverge  in  originations  volume  and  nd by  late  2012  it  was  clear  that  Prosper  was  in  a  distant  2​position.  If     something  didn’t  change  the  marketplace  was  going  to  have  a   single  winner.  Changes  were  made  through  a  very  drastic re-capitalization of  the  company  that  was  also   accompanied  by  new  management.  It  didn’t  take  long  for  them  to  right  the  ship  and  very  quickly  Prosper was  back in the game.  While  both  companies  were  busy  trying  to  figure  out  how  to  attract  lender  capital  and  prove  that  their  models  actually  worked,  the  opportunity  for  their  product  and  fit  in  the  marketplace  increased  dramatically  due  to  the  actions  of  the   Banks.  Sometimes  it’s  better  to  be lucky than good.  First,  even  though  the  equity  in  consumers’  homes   was  starting  to  bounce  back  the  Banks  were  still  allergic   to  lending  against  it.  In  this  environment,  asking  your  Bank  for  a  HELOC  was  futile  even  if  you  owned  30%, 40%, even 50% of your house.  When they did say yes it was  after  an  application  process  that  felt  like  a  proctology exam that ended  with a fraction of the access that one originally wanted.    Source: Oliver Wyman/Experian Market Intelligence Data sourced from CFPB CARD Act report    Second,  every  major  credit  card  issuer  slipped  in  one  last  change  in  terms  before  the  CARD  Act  went  into  effect.  Goldman Sachs estimates  that  $186B  of  balances  were  repriced  which  effectively  made  the  Prosper  and  Lending  Club  products  that  much  more  relevant  to  these  customers.  Finding  them   online  was  easy  through  growing  franchises  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 28

Slide 28

  like  Credit  Karma.   Pre-screened  direct  mail   was  another  obvious  channel  that  helped  increase  loan  volume  and  was  very  scalable.  And  since  Prosper and Lending Club could truly save customers  a significant  amount  of  money,  the  platforms  migrated  the  originations  fees  upward  and customers didn’t complain.    The  combination  of  new  and  efficient  channels,  improved  targeting  capabilities,  increased  consumer  appetite  due  to  lack  of  options  and  increased  fee  income  in  the  system  “unlocked”  the  business.  The  platforms  could  originate  a  customer  for  1.5%-2.0%  of the  face value  of  the  loan  and  turn  around   and  charge  the  customer  a  4.5% origination  fee.  They  then  turned  these  loans  over  to  investors  looking  for 6%-10%  unlevered  yields  and  captured  a  1%  servicing   fee  that  was  slightly  profitable.  The  businesses  entered  a  “just  add  water”  phase  where  all   that  was  needed  was  capital  for  marketing  and  loan purchasers  on the  back end who wanted the paper.      Source: CFPB’s Credit Card Database sourced via  CARD act study, September 2013    And  then  came  2013  and  2014,  the  years   that  Prosper  and  Lending  Club  truly  accelerated.  Because  the  yield  on Prosper and Lending Club  loans  had   been  stable  and  strong   for  years,  many  large  sources  of  capital  started  contacting  the platforms to see if they could gain  access  to  their  originations  volume.  Public   announcements  about  new  strategic  relationships  seemed  to  be  coming  out  frequently  and  those  close  to  the  platforms  knew  that   there  were  dozens  of  sources  of  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 29

Slide 29

  funding  waiting  in  the  wings  that  were  disappointed they  weren’t  being  given access to forward flow originations volume.    Equity  capital  followed  to  fuel  the  originations  appetite  and  the  market  cooperated --- Prosper and Lending Club were able to originate $2.3B in   2013  and  $5.1B  in  2014  combined.  Some  of  the  big  announcements  included:  ● March  2013  –  Santander  entered  into  a  receivables  purchase  agreement  with  Lending  Club  that  allowed  them  to purchase up  to 25% of their originations for the next three years  ● May  2013  –  Google  Capital  backs  the  majority  of   a  $125MM  equity round in Lending Club  ● June  2013  –  Titan  Bank  makes  its  first  loan  on  the  Lending Club  Platform  ● September  2013  –  Prosper  raises  $25MM  in  equity  and  added  BlackRock as a backer  ● May  2014  –  Francisco  Partners  led  a  $70MM  equity  round  into  Prosper  ● May  2014  – Lending  Club  formed a Strategic Alliance with Union  Bank  to  both  buy  loans  from  the  Lending  Club  platforms  and  to  offer new products to the Union Bank customer base  And  it  wasn’t  all  about  big  Banks  and  Private  Equity  backing  the  platforms.  The  early  institutional  lenders  on  the  platform  also  wanted  originations  volume  and  were   willing  to  reduce  their  unlevered  yield  expectations  to  do  such.  To  combat  the  lower   yield  they  sought  leverage  from big Banks like Capital One and because the category had  “arrived”,  the  leverage  did  as  well.  2:1  and  3:1  leverage  ratios  became  available  for  hedge  funds  as  did  securitization  of  their  portfolios  which  pushed  their  yields   back  into  the  teens.  As  a  result,  investment  management  firms   like   Eaglewood  Capital  Management,  Colchis  Capital, Ranger Capital  Group and Prime Meridian Capital Management  became steady buyers on the platforms.  By  the  end  of  2014  it  was  clear  that the smaller Banks saw Prosper and  Lending  Club  as  valuable  partners  rather  than  competitors.  A  few  months  into  2015  solidified  this  perspective  with  big  announcements  made  by  both  platforms  regarding  relationships  with  consortiums  of  hundreds  of  Banks.  Only  the  biggest  Banks  weren’t  playing  ball,  and  with  over  $200B  of  assets  in  the   marketplace  at  risk  of  displacement  from  the  Banks  to  Prosper  and   Lending  Club  (according  to  Goldman  Sachs  Global  Investment  Research  estimates), the  hourglass  was at no  risk  of  being  turned back over.  Lending Club started  trading on the New  York  Stock  Exchange  on  December  11,  2014  and  was  so  well  received  that  their shares ended the day up 56% from  its initial offering price.  The  platforms had arrived and were here to stay.  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 30

Slide 30

          My   name  isn’t  Zoltar  and  therefore  I’m  not  very good  at  predicting  the  future.  I  could speculate  about  the  interest  rate  environment  or  when  the  economy  was  going  to  turn   and  how  these  changes  would  have  an  impact  on  the  players  named  in  this  paper.  But,  the  usefulness  of  this  exercise  is  questionable.  Instead,  I’ve  decided  to take  a  stab  at  answering  the  questions  “What  would  it  take  for  the  Banks  to  fight  back?”  and  “What   would  it  take  for  the  new  Platforms  to  sustain  their  emerging  leadership  positions?”  By  no  means  am  I  suggesting   that  any  of  the  scenarios  I’m  about   to  outline  are  in  the  works  today,  but  rather  that these  are  methods  for  the  Banks and/or the Platforms to productively move forward from here.  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 31

Slide 31

  Scenario #1: The Emergence of the SBU   It’s  becoming  increasingly  clear  that  many  smaller  banks  and  credit  unions   have  embraced  Prosper  and  Lending  Club  (and  other  specialty originations  platforms)  as  their  preferred  method  of  originating  yield  producing  lending  assets.  Most  of  these  smaller  organizations  have  internalized  that  the skills  and  systems needed  to  efficiently  originate  high  quality lending assets  are  now  beyond  them  and  that the  best  way  to  build  a  solid  portfolio is to partner with one of the  new  platforms to do it for them.  Direct mail is a scale game that requires the hiring of analytic and  creative  marketing  talent.  Credit  policy and product design are complex tasks that could crush a  portfolio’s  profitability  if  done  incorrectly.  And  the  billing and collections efforts associated with a  portfolio  are  true  scale  tasks.  It   was  really  a  question  of  Partner  or  Die  and  they’ve  smartly  decided to Partner.  But, every  skill  needed  to  run  a  high quality, high growth personal loans business exists within the  larger  Banks.  And  while  in  an  earlier   section  I  discussed  why  most  of  the  large  Banks  haven’t  re-started  their  personal  loans  businesses,  there  is   a  future  that  can  be  designed  that  has the  Banks  back on top.  The cost of funds advantage they have over the new originations platforms  is  significant, but the corporate costs and decision making processes are drowning them.    The  steps  to  turn  this  possibility  into  a  reality  are  quite  clear,  so  the  question  is  “will  they  head  down this path?”  One simple articulation of the necessary steps:  1) Separate  the  personal loans business from the other lending businesses and run it as an  SBU  2) Staff  the  SBU  with   dedicated  talent  in  each  of  the  major  functional  areas  (credit,  marketing, IT, compliance, finance, etc.) to simplify cost allocation and prioritization  3) As  much  as  is  possible,  the  systems  being  used  to serve  the  SBU should  be  dedicated  systems to simplify cost allocation and prioritization  4) Stop  the  transfer  pricing  madness  that  Banks  typically  thrust   upon  smaller  business  units and instead allocate corporate costs on an as-used basis  5) The  personal  loans  SBU  should be the profit center, not the Treasury department,  so the  cost of funds given to the SBU should reflect this  While  each  and every  step  seems  simple on  the  surface,  it  ends  up  that they’re quite complex to  execute  in  the  real  world  because  Banks  don’t  think   this  way.  The  ripple  effect  of  having  the  personal loans  business  carved  off  would send shock waves through the larger organization and  hence, it’s more likely to be squashed than to succeed.  ODDS OF THIS SCENARIO OCCURRING: LOW THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 32

Slide 32

  Scenario #2: One Bank Wakes Up   A  beautiful  thing  about  a  marketplace   with  a  handful  of  well  capitalized  players  is  that  it  only  takes  one  deep  pocketed  player  to rock  the  ecosystem.  Imagine  if  one  of  the major Banks were  to  wake  up  and  decide  that  they  wanted  to own  the personal loans marketplace.  And instead of  building it from within  with all the complexities I’ve outlined in Scenario  #1, they decided to acquire  their way to the leadership position.  The  benefits  of a major Bank buying one of the existing platforms is that they could naturally keep  it  separate  from  their  core  lending  businesses.  Instead  of   taking  on  the  self-inflicted  pain  associated  with  the  steps  outlined  in  Scenario  #1,  a  Bank   could  get  to  the  same  destination  through  an  acquisition  as  long  as  they  “do  no  harm”  to  the   business.  If  the  acquired   platform  were left alone except for those functions that BENEFIT the platform, the resulting business would  be a force to be reckoned with.   An articulation of this scenario:  1) A major Banking institution acquires a major personal loans originations platform  2) The  acquired  company  is  left  alone  with  the  exception  of  the  capital  markets/treasury,  compliance and the finance functions  3) Up   to  the risk level  the Bank  wants, shut  down  all  lenders on  the  platform  and fund  the  assets using the already existing deposit base  The  Bank  would  have  to  hold  reserves  against   the  assets  but  even  with  reserves  in  place  the  profitability   and  resulting  ROE  would  be  fantastic  due  to  their  extremely  low   cost  of  funds  and  high leverage ratios.    The  challenges  will  be  in  justifying  the  acquisition  cost  of  one  of  the   big  platforms  as  well  as  having the discipline to keep the acquired company as separate from the Bank as possible.  ODDS OF THIS SCENARIO OCCURRING: LOW TO MODERATE  Scenario #3: Status Quo   Newton’s  first  law  of  motion is  typically  stated  as:  “An  object  at rest stays at rest and an object in  motion  stays  in  motion  with  the same  speed  and  in  the  same  direction  unless  acted  upon  by  an  unbalanced  force.”  Inertia  is  a  law of the Universe and happens to be one of the strongest forces  in the  business  world  as  well.  So  a  likely scenario worth discussing is that the Banks will continue  to act the way they do today.  For the new Originations platforms to continue on their growth trajectory and solidify their place in  the  future  as  well  managed,  sustainable,  safe  and  profitable  businesses,  there  are  a  few  steps  that  should  be  taken.  There  are  no  burning  problems  that   the  platforms   need  to  address  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 33

Slide 33

  immediately, but over time it will become more and  more  necessary to address some critical gaps  in the business models.  A few of these gaps are:  1) The  correlation  coefficient  of  the  lender  capital  on  the platforms  is  strikingly  close  to  1.  Diversification  of lender capital is important because the platforms live and die based on  the  appetite  of  their  lenders  and  if  they  all  react  identically  to  various  future  scenarios  then  the  platform  is  at  risk.  Adding  international  Banks  and  more  retail  deposits  to  the  mix are examples of steps that can be taken to diversify the lender base.  2) Diversification  of  asset  classes  is  critical  because  the  core  debt consolidation  product  offering won’t behave like it does forever.   3) Regulation  is  going  to  come  and the  Platforms  will  need  to  adjust  accordingly.   Nobody  knows  what the  future  holds with  regards  to  the Regulation of Specialty Originators, but  what is certain is that any new rules issued (if any) will have to be absorbed.    4) The  credit  policies  of  the  platforms  will  have  to  adjust  if   and  when   consumers  start  to  re-lever  their  personal  balance  sheets  and   the  economy  starts  to  turn.  The  recent  performance  results  have  been  delivered  with  the  backdrop  of  a  very  favorable  set  of  economic  conditions  which  have  very  little  room  to  get  better  but  a  lot  of  room  to  get  worse.  In a  recession, customers with high debt service burden ratios will  perform worse  than  those  with  stable  professions and  moderate  debt  levels  so  the  platforms  will  need  to build the organizational muscle to infuse these insights into their policies.    If  this  scenario  were  to  come  true,  the  platforms  would  have  near  unlimited  runway  to  steal  existing  mis-priced   assets  from  the  Banks  and  originate  new  consumption  loans  that  otherwise  would  have  been  originated  within  the  traditional  Banking  system.  The  platforms  could  march  product  category  by  product  category  as  long  as  there were  lenders  looking  for  the  returns that  the  products  would  throw  off.  Five  or  ten  percent  of  a  big  number  is  still  a  big  number  which  suggests  there’s  room  for  a  few  giant  winners  to  emerge  while  the  Banks  continue  to  do  what  they’re comfortable doing today.  ODDS OF THIS SCENARIO OCCURRING: MODERATE  Scenario #4: Knife Fight   Everyone  loves  a  good  knife  fight  unless  you’re  in  the  knife  fight  of  course.  And those  of  us  who  have  operated  businesses  in  hyper-competitive   environments  know  that  the chore  of  delivering  profitable growth can feel like hand-to-hand combat at its worst.    In  the  case  of   the  personal  loans  ecosystem,   the  makings  of   a  major  brawl  are  on  the horizon.  Venture  Capital  is (unfortunately)  all  about  pattern recognition and nothing attracts capital faster  than  the   success  of  multiple  players  in  a  gigantic  sector.  The  multi-billion  dollar  market caps  of  Prosper  and  Lending  Club  have  inspired  many  management  teams  to   come   together  and  the  capital  is  flowing  their  way.  Companies  like  Payoff,   Marlette  Funding,  Upstart,  Pave,  Earnest,   SoFi,  Kabbage  and  Avant  Credit  are   all  originating  Personal  Loans,  and  although  they  have  slightly  different  strategies  and  target  customers  there’s  enough  overlap  to  worry  about  what  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 34

Slide 34

  happens  next.  What  is  clear  is  that  without  change  the  winners  aren’t  the  asset  origination  platforms but rather the owners of the channels that provide access to prospective customers.  The  Post  Office  wins  because  every asset  originator  eventually  figures  out  that  targetable direct  mail  is  an  efficient  and  scalable  channel.  But  response  rates  will  drop  as  more  mail  shows  up in  credit worthy consumers’ mailboxes so the originations companies lose.  Google  wins  because  every  asset  originator eventually  figures  out  that  a well optimized keyword  strategy  has  a  meaningful  place  in  their  marketing  plans.  But  with  more  competition  comes  a  higher   cost-per-click  price  which  is  fantastic  for  Google  but  very  bad  for  the  community  of  originators.  And  Affiliate  Partners  like Credit Karma and Bankrate Monitor win because  they own the eyeballs  of,  make  recommendations  to,  and  drive  clicks  from contextually  relevant  loan applicants.  With  more  and  more  asset  originators  vying  for  real-estate  on  their  sites the  bounties  for  successful   delivery of new customers should rise.  So  while  all  these  channel  partners  will  do  quite  well  in a  hyper-competitive  environment,  the big  question  is  what  the asset  originators  can  do to execute their very  aggressive growth plans while  keeping acquisition costs under control.  A few answers come to mind:  1) Develop  products  that stand out in a competitive set of offers.  “Me too” plays won’t work  well in crowded channels so differentiation will be a critical component of success.  2) Lock  down  unique  sources  of  applicant  volume.  I can’t overstate how  important this will  be  to  the  long  term  success  of  the  next-generation  originations  players.  Privileged  access  to  channels  chock  full  of  relevant  high  quality  customers  is  a  sustainable  and  winning strategy and one that will quickly turn into a “land grab”.  3) Remove  every  source  of  inefficiency.  Low  cost  players  will  have  an  unfair  advantage  over  the  newer,  less  efficient  players  and  this  advantage  can  be  given  back  to  the  end  consumer  through  price  reductions.  Price  reductions  almost  always  drive  positive  selection so becoming efficient is the same as boosting response and reducing losses.    The best of the  next generation originations platforms will understand and deliver on the above as  well as on all the issues outlined in the Status Quo scenario.  ODDS OF THIS SCENARIO OCCURRING: MODERATE TO HIGH    THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 35

Slide 35

  Scenario #5: Lending as a Service (LaaS)   It seems like every few years a new “fill in the blank” as a service model emerges.  Everyone is now  familiar with Software as a Service (SaaS) and Platform as a Service (PaaS) business models.  A  few  businesses  already  exist  in  the  lending  ecosystem  that  scratch  the  surface  of  what  LaaS  could eventually become.  LendKey is currently helping hundreds of Community Banks and Credit  Unions  create  and  manage  online  lending   programs.  Insikt  is  hanging  its  shingle directly  in  this  space and  has declared  on  its website  that  “Inskit  was  born  out of our  realization  that banks will  not  be  the  lenders  of  tomorrow - brands will.  We’ve launched  LaaS to power this transformation.”  Lending  Club  recently  formed a  partnership  with  a  national consortium of 200 Community Banks  to  enable co-branded offerings and various services through their platform. And only a few weeks  after  Lending  Club’s  announcement,  Prosper  made  their  own   announcement  about  forming  a   similar partnership with a consortium of 160 Community Banks.    The  reason  why  this  is  a  major  development  is  that  it  could   end  up  being  the  glue  that  permanently  binds  the   emerging  originations  platforms  to  the  established  Banking  ecosystem.  Platforms  like  Prosper and  Lending  Club  will  soon  be recognized as foundational businesses (like  the  credit  bureaus,  Fair  Isaac, ratings agencies, etc) that have the competencies and capabilities  to  enable  the  smaller  Banks  to   compete  with  the  larger  Banks.  And  the  number  of  entities  that  need these services is large.  VERY large.  In  the  US alone,  there  are 13,000+ smaller Banks that are having difficulty generating high quality  loan  portfolios  because  today’s  table  stakes  to  play  in  the  lending  space  are  higher  than  ever  before.  The  smaller  Banks are great deposit gathering machines, but the skills required to gather  deposits  (i.e.  - locating and  managing  30X30  boxes on street corners that consumers walk into to  hand  you  their  money)  are  very  different  from  those  required  to  manage  a  lending  business.  These  entities  need  world  class  capabilities in  scoring, pricing, servicing, technology, compliance  and  capital  markets.  They  also  need  a  deep  understanding  of  marketing  and how to best reach  their  own  customers  with  compelling  and  targeted  offers.  Lending  as  a  Service  providers  can  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 36

Slide 36

  reinforce  the  Banks’  foundations  by  helping  them  build  and  manage  lending  portfolios  for  a  modest fee rather than asking them to build business muscles that they don’t have.    And,  there  are  many  other benefits  and  services  that  are  likely  to  emerge  as  the LaaS  Platforms  evolve such as:  ● Banks  will  be  able  to   market  products  into their existing  customer base  but  retain  only  the  assets they  want.  If they  want  to  keep  “A”  and  “B”  credit loans,  the  LaaS  platforms  will  be  more  than willing to  clear  the  other  loans with their deep base of institutional and  retail investors.  ● Non-Banks  will  be  able  to  create  loan  products  that  serve   their  customers  without  needing  to  invest  in  the  systems  and  personnel  historically  needed  to  power  these  programs.  And,   if  these  entities  want  to  participate  in  the  loan  economics  or  subsidize  their program in any way, the LaaS platforms will make this simple.  ● Banks  will be  able  to  start/re-start  their  personal  loans businesses using the  experience  and  performance  history  of  the   LaaS  platform  they  decide  to  partner  with.  The  LaaS  platforms  will  likely  offer “generic” and “custom” risk solutions to their partners as well as  the  reporting  and  monitoring needed  to  maintain  a  healthy  portfolio.  Having  access  to  years  of  performance  data   is  invaluable  and  almost  a  reason  in-and-of-itself  for  partnering with one of the more established platforms in the space.  ● The  LaaS  platforms  will  be  able  to  hire  talent  and  invest   in  innovation  at a  pace  far in  excess  of  the  traditional  Banks.  It’s  not  unlikely  that  in  a  few  years  the  resulting  user  experience  and  suite  of  tools  will  put  users  of  the  LaaS  platforms  at  a  competitive  advantage  over  the  Bank incumbents.  In  online  and  mobile  channels  and across every  application  and  servicing  process,  consumers  will  show   preference  to  the   LaaS  platforms’ offerings because of their focus on meeting the needs of their customers.  Complete  fragmentation and re-assembly of the lending value chain  will be possible using a LaaS  platform.  Banks  will  be  able  to pick  and choose  which  functions  they  want  to  manage internally  and  which  ones  they want  to outsource.  If  they  want  to control  marketing,  great.  if they want to  use  their  own  Bank  Charter  and  product  configuration,  great.  If  they  want  to  service  their  loan  portfolio,  great.  But  if  they  want  a  “lending  in  a  box” solution this will also be available.  Complete  customization will be the new norm.   ODDS OF THIS SCENARIO OCCURRING: CERTAIN!  THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT   37

Slide 37

  THE SANDS CONTINUE TO FALL   Change.  It  always  comes  down  to  change.  Businesses  either  change  or  die  and  the  Banks are  being  asked  this  question  as  we  speak.  Can  they  change  how  they  operate  or will they wake up  one  day and wonder why they’re no longer on top?  Billions of dollars  of assets have  shifted hands  from  the  incumbents  to  the  new  kids  on  the  block  and  billions more are at risk of doing the same.  And  while  outsiders  regularly  ask  if  today’s  originations volumes might be nearing their apex, all it  takes  is  a  little   peeling  of  the   onion  to  realize  that  there  are hundreds  of  billions  of  dollars  still  in  play and likely heading down through the hourglass.  Some  observers  wonder  if  the  new  players  are  here  to  stay  or  if  they’re merely  the  most  recent  fashion  trend  that  will cycle through its popularity  and eventually disappear.  I believe they’re here  to  stay  but  only  time  will  tell.  The  new  players   have  invested  in  the  technology  and  the  core  competencies needed to compete directly with the Banks.  Their product offerings are really good  and  getting  better  as the  sources  of  capital  on  the  platforms  diversify.  And the portfolios they’re  generating are  much  more resilient than those assembled by the Banks in the mid 2000s.  Quite a  few  unknowns  still  exist  and  these   businesses  have  yet  to  weather  a  real  storm,  but  on  the  surface they’re positioning themselves well to be permanent fixtures in the Banking sector.  And  while  there  are  more  than  a  few  armchair  Nostradamuses  that  are  predicting  some  pretty   dramatic  outcomes  for  the  Future  of  Banking  (myself  included), there  are  equally bold  claims  in  every  sector.  I’ve  heard  a  prediction  that  blindness  will  be  wiped  out in the next ten years.  Some  say  that  very  soon  we’ll  be  printing  our  own  shoes  and   clothing  at  home.  And  many   experts  predict  that  we’ll  be  traveling  in  autonomous  cars  by  the  turn  of  the  next  decade.  So  what does  the next ten years hold for the Lending sector?  Who knows?  See you in ten to find out!    THE HOURGLASS EFFECT: A DECADE OF DISPLACEMENT 38

Slide 38