Бизнес-план проекта «UpSelf»  


The Presentation inside:

Slide 0

Бизнес-план проекта «UpSelf»   Основы системного проектирования и сетевого управления знаниями Тема № 3


Slide 1

Тема № 3: Что такое «знание» и как им управлять? мастер-класс Анатолия Ермолина


Slide 2

Как ремонтировали первый паровоз…


Slide 3

- Патенты - Авторские права - Торговые марки - Знания? - Репутация? - Связи? Какие бывают нематериальные активы?


Slide 4

Интеллектуальный капитал. Интеллектуальный капитал (intellectual capital) – включает в себя все, что знает организация. Это могут быть идеи, инновации, различные типы специальных знаний и т.п. Главное, однако, в том, что это те знания, которые организация может превратить в прибыль (знания как актив).


Slide 5

Знания как побуждающее к действиям понимание. Знание (knowledge) – это информация в контексте, способная произвести побуждающее к действиям понимание. Значение (что это значит?) Данные (что имеем?) Знание (что делать в имеющимся контексте?) Примеры: Цунами Высокая температура у ребенка


Slide 6

Явные и неявные знания. Явные знания могут быть высказаны, записаны и переданы. Это объективные знания, выражаемые в правилах и определениях. Их легко собирать, хранить и передавать в электронном виде. Неявные знания включают «ноу-хау», оценки, опыт, интуицию, секреты мастерства и навыки («мы знаем больше, чем можем рассказать»). Задание: приведите пример явных и неявных знаний


Slide 7

Явные знания. Явные знания (explicit knowledge) охватывают все те знания, о которых мы знаем, что мы можем их записать, сообщить другим и ввести в базу данных. Пример: Описание этапов интенсивной медицинской терапии (подробная и точная цепочка действий, которым вы можете научить кого-то другого).


Slide 8

Неявные знания. Неявные знания (tacit knowledge) – это то, о чем мы не знаем, что мы это знаем. К ним относятся: секреты мастерства, опыт, озарение и интуиция. Пример: Одни и те же профессионалы с геолого-разведывательным образованием могут находить нефтяные месторождения («чуют»), а другие нет.


Slide 9

Что такое «Управление знаниями» Управление знаниями (knowledge management) фокусируется на том, как организация определяет свои знания, создает, сохраняет, приобретает, распределяет и применяет их на практике. 1. Что есть для нас знание? 2. Как мы эти знания создаем? 3. Как мы эти знания сохраняем? 4. Как мы эти знания распределяем? 5. Как мы эти знания применяем?


Slide 10

Спираль знаний. Спираль знаний (knowledge spiral) – модель предложенная Икуджико Нонака в книге «Компания, создающая знания» для объяснения того как явные и неявные знания взаимодействуют в процессе создания новых знаний. Пример с пекарем из Osaka International Hotel и автоматической пекарней Matsushita Electric. (корка пригорает, мякиш сырой). Весь секрет в раскатывании теста.


Slide 11

Перенос знаний по типу «социализация» Социализация предполагает перенос неявных знаний от одного человека к другому (неявные знания превращаются в неявные) Пример: подмастерье и мастер


Slide 12

Перенос знаний по типу «экстериоризация» (вытягивание из других) Экстериоризация делает неявные знания явными. Пример: разработчик программного обеспечения Matsushita вставший за рабочий стол вместе с пекарем Osaka International. Самые распространенные способы экстериоризации: диалог, интервьюирование, включенное наблюдение, разговор с людьми, обладающими неявными знаниями, в котором их просят выразить свои знания в метафорах, словах и аналогиях. Цель экстериоризации: перевести неявные знания в фиксированную легко понимаемую форму


Slide 13

Перенос знаний по типу «интериоризация» («наделение собой») Интериоризация происходит тогда, когда человек превращает чужие явные знания в неявные знания личного свойства. Пример: у всех хозяек салат «Провансаль» получается разным.


Slide 14

Перенос знаний по типу «комбинация» (копирование без искажений) Комбинация переносит явные знания в явные. Такое взаимодействие осуществляется между машинами («тупое» копирование и передача текстов, изображений и т.п.) IT технологии имеют дело только с этим типом передачи знаний. Пример: факс, e-mail


Slide 15

Спираль знаний на примере пекаря Osaka International Пекарь - Пекарь Пекарь - Программист Matsushita Программист Matsushita – Инженеры Конструкторского бюро Домохозяйка с собственным рецептом


Slide 16

Спираль знаний на примере «Хосе» и офицеров «Вымпела» «Хосе» - Партизаны «Хосе» - Спецгруппа «Вымпела» «Вымпел» - Региональные подразделения ФСБ по борьбе С терроризмом Офицер спецназа «Русский стиль»


Slide 17

Обучающаяся организация Обучающаяся организация (learning organization) создает, приобретает, передает и сохраняет знания, разрабатывая под это специальную политику. Такая организация редко допускает одну и ту же ошибку дважды. Она мобильна и способна быстро изменить свое поведение в ответ на новые знания, вызовы и предложения. Пример: Matsushita как обучающаяся компания, «Вымпел» как обучающаяся боевая структура….


Slide 18

Нефтяные корпорации – пионеры в области Управления знаниями. ПОЧЕМУ?


Slide 19

IT корпорации – новые лидеры в области Управления знаниями. ПОЧЕМУ?


Slide 20

Мотивы внедрения систем Управления знаниями в бизнесе. - Вы работаете в огромной компании с отделениями по всему миру и столкнулись с серьезной проблемой. Решения вы не знаете, но уверены, что кто-то должен знать. Как найти этого эксперта? В какой стране, каком департаменте? - Вы почти решили какую-то сложную задачу и вдруг обнаружили, что другая команда где-то в Якутске решила эту же проблему полгода назад и сделала это лучше вас. Вопрос: почему вы об этом не знали и как сделать так, чтобы вы своевременно имели доступ к лучшей информации и лучшему опыту?


Slide 21

(продолжение). - Вас «прессует» рассерженный клиент. У него простой вопрос, но менеджер который знает на него ответ вернется из отпуска только через две недели. Как быть, если от этого клиента зависит вся ваша прибыль (анекдот «об идиоте») - Вы пережили реорганизацию своей компании и звоните старому коллеге, чтобы узнать важную для вас бизнес-информацию. Оказывается, что ваш коллега уволен. Где взять нужную информацию, если ее носителя уже нет в доступе? - Вам нужна специфическая информация для срочного доклада. Вы пытаетесь найти ее в Интранете, но ее слишком много и как выбрать ее вы не знаете. И т.д. и т.п.


Slide 22

Как работают со знаниями крупные корпорации ?


Slide 23

Ключевые процессы работы со знаниями на примере компании HP и BP. 1. Создание сообществ практики N.B. Сообщество практики (learning community или community of practice) – неформальная группа людей, не связанных организационными рамками, которые собираются, чтобы обсудить лучшие практики, лучшие навыки и другие вопросы, о которых группа стремится узнать как можно больше. 2. Использование технологии «снимки проекта». Суть технологии «project snapshot»: обзор и хронологическое архивирование всех обсуждаемых проектов в целях сохранения опыта для использования в будущем другими членами сообщества. Пример: первые программисты Интернета (перфокарта оставленная в столе)


Slide 24

Ключевые процессы работы со знаниями на примере компании HP и BP. (продолжение) 3. Создание карты знаний, т.е. определение того какие знания нужны, где они расположены и кто является их носителем. N.B. Картографирование знаний (knowledge mapping) – это процесс идентификации знаний и умений, необходимых для продажи или предоставления решений. 4. Использование виртуальных команд (virtual teams) и «удаленных офисов». N.B. Виртуальная команда - это группа людей, работающих в разных местах и часто в разных подразделениях над одним совместным проектом (в отличие от сообществ практики они работают как команда, т.е. имеют точную цель, задачи, распределение функционала, программу действий и т.п., т.е. по сути являются проектной группой).


Slide 25

- Создание корпоративных «Желтых страниц» (corporate yellow pages) N.B. Корпоративные «Желтые страницы» - это список объединяющий определенных людей в той или иной организации. Обычно он включает: сведения о сфере опыта, интересы, и определенную личную информацию. Его цель связывать людей друг с другом. - Система Коллегиальной взаимопомощи (peer assist) N.B. Система Коллегиальной взаимопомощи (коллегиальная взаимопомощь) – это коммуникационный инструмент, позволяющий приглашать внешних специалистов и связывать их с членами той или иной команды, нуждающихся в консультации. При этом, предполагается наличие четкой цели и четкой определенной потребности (паспорт проблемы). (продолжение)


Slide 26

- Автоматизация процессов поиска (знаний, экспертов, лучших практик и т.д.) - Разработка и внедрение процедур бенч-маркинга (benchmarking), т.е. внедрение лучшего опыта на основе «научной организации труда». (продолжение)


Slide 27

В компании было создано 13 команд «бенчмаркинга» с задачей определить лучшие знания для внедрения в деятельность компании и сокращения расходов. Через год работы команда дала экономию 150 тыс.$ через 8 лет сокращение расходов составила 2 млрд.$ Пример финансовой эффективности компании Chevron, достигнутой благодаря внедрению системы Управления знаниями


Slide 28

Как мы можем управлять знаниями на личном уровне ?


Slide 29

Личный капитал (personal capital) – это ваши собственные знания. Включает три основных компонента: ваш запас знаний (образование), ваш актив знаний (лучшие практики и описанный опыт), социальный капитал. Личный интеллектуальный капитал. Актив знаний Запас знаний Социальный капитал Требует непрерывного образования и повышения квалификации. Требует осмысления и расширения своих личных лучших практик. Требует постоянного расширения профессиональных и эмоциональных связей.


Slide 30

1. Картографирование ваших будущих целей 2. Определение какие знания вам нужно приобрести (в дополнении к тем, какими вы уже владеете) 3. Разработка стратегии расширения запасов знаний (новое образование, повышение квалификации) 4. Определение стратегии увеличения личного актива знаний: описание личного опыта, перевод неявных личных знаний в явные, составление пакетов личных лучших практик (портфолио) 5. Разработка стратегии расширения социальных связей (партнеров, наставников, экспертов, друзей и т.д.) 6. Определение новых возможностей карьерного и профессионального роста 7. Составление личного плана обучения и развития 8. Управление вашим портфелем знаний Содержание работы с личным интеллектуальным капиталом


Slide 31

Что дает сетевая работа со знаниями? - информацию - новые идеи - ответы на проблемы - новые деловые и социальные отношения (контакты) - поддержку в тяжелые времена - ободрение - новые благоприятные возможности - влияние на других Отдавайте, чтобы получать


Slide 32

Главная характеристика хорошего сетевика (networker) – он заботится о другом, а не о своей выгоде, однако в результате (согласно закону обратной связи) он получает ответный бонус в виде тех же самых: - информации - новых идеи - ответов на проблемы - новых деловых и социальных отношений (контактов) - поддержки в тяжелые времена - ободрения - новых благоприятных возможностей - влияния на других АЛЬТРУИЗМ СТАНОВИТСЯ ВЫГОДНЫМ КАК БЫ СТРАННО ЭТО НЕ ЗВУЧАЛО. «Парадокс» сетевого альтруизма.


Slide 33

Какова «кухня» сетевого управления знаниями ?


Slide 34

Прошлый век – Интернет как большая Библиотека Век сегодняшний – Интернет как открытый клуб (сообщество по интересам) Век сетевого Управления знаниями в Интернете – это сообщество профессионалов Главный принцип Управления знаниями – это «связь» с людьми, а не простая запись информации


Slide 35

Независимые профессионалы (эксперты практики) Сообщество практики Виртуальные команды (удаленные проектные группы) Основные участники профессионального взаимодействия в сети.


Slide 36

«Сообщество практики» - это группа практиков, которые разделяют общие интересы в определенной области знаний и стремятся поддерживать отношения. Основные измерения сообщества практики: 1. Область интересов (область знаний к которому относит себя сообщество) Пример: какое-то техническое знание, некая профессиональная дисциплина или же определенная тема (например креативность) Любое сообщество обладает фокусной точкой, чтобы люди могли идентифицировать себя с ним. Люди из сообщества практики обычно эмоционально привязаны к сообществу 2. Природа людей составляющих сообщество. Любое сообщество – это сложнейшая сеть (облако) личных взаимоотношений. Люди в сообществе знают друг друга и доверяют друг другу. 3. Инструментарий сообщества Действуя в сообществе люди создают инструменты, документы, процессы и делятся друг с другом методами выполнения работ. Многие сообщества разрабатывают и документрируют лучшие практики, методы для выполнения какой-либо конкретной задачи Подробнее о «Сообществе практики».


Slide 37

Наличие эффективного координатора сообщества – критический фактор успеха сообщества практики. Он должен быть: а. признанным профессионалом б. уметь воодушевлять сообщество (быть главным миссионером) в. воодушевляться сообществом У него есть две главные задачи: 1. Помочь сообществу развить избранную практику 2. Помочь сообществу развиться в качестве сообщества Координатор – ключевая объединяющая фигура.


Slide 38

- Архитектор знаний (Knowledge Architect) - Руководитель обучения и изменений (Leader of Learning and Change) - Директор сетевой организации знаний (Director of Knowledge Networking) - Волшебник знаний (Knowledge Sorceress) Оригинальные титулы Директоров знаний


Slide 39

Варианты названий Менеджеров по Управлению знаниями (по функционалу): - Экономы знаний (Knowledge stewards) – они собирают и кодифицируют неявные знания, проводят интервью, исследуют и собирают знания из разных источников. Они же побуждают сотрудников более активно использовать знания зафиксированные в документах (по советски говоря, занимаются внедрением «научной организацией труда»). - Брокеры знаний (knowledge brokers) – они связывают людей друг с другом. Они знают с кем вам нужно поговорить, могут связать вас с нужным человеком и сразу же отступить в сторону. Обычно брокеры знаний располагают системой тесных личных связей. - Инспекторы знаний (knowledge researchers) – они ищут, запрашивают и передают знания которые уже были кодифицированы (т.е. превращены в явные знания). Аналог инспектора знаний – добрый старый библиотекарь. Они обладают навыками определения запроса информации (помогают смутно сформулированные требования превратить в четкий информационный запрос). Они предоставляют информацию людям со специальными и интересами будучи погруженными в поток информации они ищут новые темы актуальные для организации. Задание: каждая команда самоопределяется с темой, ролями и функционалом Функциональные роли и титулы Менеджеров знаний.


Slide 40

- мгновенный обмен сообщениями - совместное использование документов, в т.ч. обмен файлами; их разработка и корректирование - совместное проектирование и управление проектами в режиме Project Management (для виртуальных команд) - голосование - чаты с поддержкой видео, звука и текста - ветвящиеся дискуссии - хранилище файлов (архив) - возможности мозгового штурма - профайлы членов сообществ - поиск экспертизы - справочники (желтые страницы членов организации) Интегрированный пакет средств сетевого сотрудничества в профессиональных системах Управления знаниями.


Slide 41

Открытая сетевая система управления знаниями www.UpSelf.ru


Slide 42

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! Контактная информация: www.upself.ru (личный профиль А.А.Ермолина) [email protected] Тел. +7 495 748 00 23


×

HTML:





Ссылка: