Внедрение стратегического подхода к управлению рисками в энергетическом сектореД-р Михаель Херрманн


The Presentation inside:

Slide 0

Внедрение стратегического подхода к управлению рисками в энергетическом секторе Д-р Михаель Херрманн Москва, июнь 2005 года


Slide 1

2 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. «Аксенчер» – крупнейшая международная консалтинговая компания, работающая в России более десяти лет «Аксенчер» - крупнейшая консалтинговая компания в мире Полный спектр услуг в области стратегии, бизнес-процессов, управления персоналом и информационных технологий Более 110 офисов и 106,000 специалистов в 48 странах мира Среди клиентов «Аксенчер» – 84 компании из числа включенных в список «100 крупнейших компаний мира», публикуемый журналом «Форчун», и две трети компаний, представленных в рейтинге «500 крупнейших компаний мира» «Аксенчер» и энергетические компании Работа «Аксенчер» с энергетическими компаниями охватывает все аспекты бизнеса наших клиентов: корпоративную стратегию и стратегические проекты, реформирование и реструктуризацию компаний, оптимизацию бизнес-моделей, совершенствование бизнес-процессов, системную интеграцию и аутсорсинг таких бизнес-процессов как финансовый учет и бухгалтерия, кадры, закупки, управление ИТ-системами и их поддержка и др. : Более 150 клиентов в энергетическом секторе (90% энергетических компаний, входящих в список «500 крупнейших компаний мира»), включая таких лидеров отрасли, как BP, Shell, ENI, RWE, Transco, Centrica, Gasunie и т.д. Более 4,000 экспертов в мире Центр стратегической экспертизы в газовой отрасли компании «Аксенчер» находится в Москве «Аксенчер» в России Московский офис компании «Аксенчер» был открыт в 1992 году Численность сотрудников в московском офисе более 160 человек, из которых 60 специалистов работают в подразделении “Ресурсы” Компания имеет обширный опыт в России по решению стратегических задач, в области оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов, внедрения и совершенствования информационных систем. Компания помогает российским компаниям повышать эффективность бизнеса и адаптации к требованиям мирового рынка Среди российских клиентов – ОАО «Газпром», ТНК-BP, «ЛУКОЙЛ», РАО «ЕЭС России», «ТМК», «Нижнетагильский металлургический комбинат», «СУАЛ» и другие


Slide 2

3 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Содержание Введение Элементы управления рисками Подход к внедрению


Slide 3

4 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Риск связан не только с угрозами, но и с возможностями! Риск – это возможность отклонения фактического значения показателя в конце периода от значения данного показателя, запланированного/ожидаемого в начале периода. Риск падения = Угрозы Риск повышения = Возможности Будущее Вероятность Показатель Ожидаемое значение Фактическое значение Сегодня Прибыль Оптовая цена Объем Кредитный рейтинг контрагента Правовая среда ... Источник: Accenture - Определение риска -


Slide 4

5 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Определение Причины возникновения Несистемные риски обычно рассматриваются как часть общего риска, возникающего в связи с особой, специфической деятельностью и не присущего всему рынку или отрасли. Системные риски присущи самой отрасли (например, электроэнергетической отрасли), и специфические виды деятельности предприятия не оказывают на них влияние. Колебания цен Изменение погодных условий Колебание курсов валют Риски, связанные с регулированием в отрасли Страновые риски ... Отсутствие / неточность моделей, прогнозов нагрузки Неправильное составление, управление и оценка контрактов Структура портфеля (например, клиенты, регионы) ... Основной целью управления рисками является сведение к минимуму несистемных рисков и управление системными рисками Устранение соответствующих внутренних недостатков позволяет компании оптимизировать неопределенность выручки, удерживая ее в прогнозных значениях Способы снижения рисков Диверсификация – эффективная мера, но имеет свои ограничения. Хеджирование риска на эффективном рынке всегда достигается за счет потери удельной прибыли в связи с уплатой премии Источник: Accenture


Slide 5

6 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Риски можно сгруппировать в пять основных категорий Ценовой риск «Объемный» риск Валютный риск Риск изменения процентных ставок Регулирование в отрасли (например, разделение по видам деятельности) Законодательство об охране окружающей среды Политические риски ... Расчетный риск Риск замещения ... Сотрудники ИТ-системы Мошенничество ... Выход на новые рынки Слияния и поглащения ... Источник: Accenture - Категории рисков и их виды -


Slide 6

7 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Формирование инфраструктуры отрасли Создание межрегиональных распределительных сетевых компаний Создание межрегиональных магистральных сетевых компаний Выделение ФСК из РАО «ЕЭС России» Формирование новой структуры производства электроэнергии Формирование оптовых генерирующих компаний Формирование территориальных генерирующих компаний 3. Формирование конкурентных оптовых рынков Разработка модели рынка переходного периода Разработка скорректированной модели рынка переходного периода Этапы реформирования 2005 год Создание конкурентного оптового рынка в России приведет к возникновению новых или увеличению существующих рисков для участников рынка 2006 год 2007 год


Slide 7

8 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Формирование инфраструктуры отрасли Создание межрегиональных распределительных сетевых компаний Создание межрегиональных магистральных сетевых компаний Выделение ФСК из РАО «ЕЭС России» Формирование новой структуры производства электроэнергии Формирование оптовых генерирующих компаний Формирование территориальных генерирующих компаний Формирование конкурентных оптовых рынков Разработка модели рынка переходного периода Разработка скорректированной модели рынка переходного периода Этапы реформирования 2005 год Создание конкурентного оптового рынка в России приведет к возникновению новых или увеличению существующих рисков для участников рынка 2006 год 2007 год


Slide 8

9 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Чтобы избежать сбоев, необходимо эффективное управление, особенно в переходный период Выручка сетевого оператора Влияние со стороны регулирующего органа - Влияние регулирования отрасли в Великобритании1) - 1) Источник: исследование компании Accenture Евро/МВт-ч Цены на электроэнергию в Германии и их волатильность


Slide 9

10 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Пример - Калифорния Либерализация – это не плохо – Но есть плохие либерализации!


Slide 10

11 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Фиксация розничной цены привела к ситуации неплатежеспособности и энергетическому кризису Продвижение альтернативных видов энергии и выход на рынок независимых производителей ужесточили конкуренцию и привели к появлению затрат, возмещение которых было затруднено в условиях конкуренции Официальная фиксация розничных цен для решения проблемы невозмещаемых затрат привела к появлению IOU для выхода из производственных активов Строгие ограничения загрязнения окружающей среды и неопределенность препятствуют осуществлению новых инвестиций Рост спроса на электроэнергию за счет роста отраслей информационных технологий и электронной коммерции Запрет на заключение двусторонних и долгосрочных контрактов привел к возникновению высоких рисков с ограниченной возможностью покрытия Оптовые цены и волатильность вышли из состояния контроля Жаркое лето 2000, высокие цены на газ и недостаточная загруженность мощностей привели к отключениям электроэнергии и неплатежеспособности IOU Резюме кризиса в Калифорнии Источник: Accenture, 2001


Slide 11

12 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. 37,4% Газ Потребление (2000): 252,8 TWh Производство (2000): 226,3 TWh Газ является доминирующим источником энергии в Калифорнии Этапы либерализации Статистика (2000) Население: 34,0 млн. Потребление электроэнергии: 252,8 TWh Рост потребления электроэнергии: 3,4 % Установленная мощность: 45.025 MW PURPA Energy Policy Act 1994 Blue Book Рыночные данные в Калифорнии Источник: California Energy Commission, 2001 16,0% Уголь 10,3% Прочие 18,4% Гидроэнергия 17,9% Атомная энергия 13,1% Прочие 30,3% Домашние хозяйства 35,4% Энергетика 21,2% Промышленность


Slide 12

13 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Вся торговля и транспортировка регламентируются CAL-PX и CAL-ISO 3 IOU‘s: PG&E, SDG&E, Edison Не EVU (IPP‘s) CAL-PX CAL-ISO SC‘s 24 ESP PG&E, SCE, SDG&E, LADWP, BGR, OTH, DWR, SMUD 50 в общественной собственности 5 не EVU 3 IOU‘s: PG&E, SDG&E, Edison Торговля Транспортировка Распределение Сбыт Производство Источник: Accenture, 2001; California Energy Commission, 2001; CAL-ISO, 2001 Обзор структуры рынка в Калифорнии


Slide 13

14 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Воздействие Меры 1978 PURPA Цель: Повышение эффективности энергетического бизнеса Защита окружающей среды Продвижение альтернативных видов энергии Строительство нерентабельных (слишком дорогих) регенеративных и атомных станций Инвестиции через IPP (газ) Появление независимых производителей 1992 Проявление оптового рынка Появление невозмещаемых активов Ужесточение конкуренции при появлении долгосрочных контрактов на закупку энергии с инвесторами Energy Poliсy Aсt Цель: Свободная доставка до местных сбытовых компаний и появление оптового рынка 1994 Продажа производственных активов через IOU Усиление проблем невозмещаемых расходов Появление CAL-ISO и CAL-PX IOU должны покупать и продавать энергию через CAL-PX Отмена двусторонних соглашений Невозможность покрытия рисков CPUC „Blue Book“ Цель: Решение проблемы невозмещаемых расходов Вертикальная декартелизация 1999 Стратегические отношения с производителями RMR электростанции уменьшают мощность Электростанции отстраняются от сетей (Ревизии и выбросы) Цены на сертификаты на выбросы растут Растут оптовые цены Сильно растет волатильность Лето 2000 Производители не могут покрыть спрос Оптовые цены заметно выше розничных Принудительная поставка для IOU Высокие потери IOU становятся неплатежеспособными Электростанции отстраняются от сетей Энергетические кризисы Вмешательство правительства Жаркое лето Высокие цены на газ Недостаточная загруженность мощностей Предпосылки кризиса энергетического рынка калифорнии летом 2000 возникли в 90-е годы Спрос на энергию растет Возможна нехватка мощностей 1996 Свободные розничные цены Развитие энергетического рынка Калифорнии Источник: Accenture, 2001; CPUC, 2001; Financial Times, 2001


Slide 14

15 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. В конце 2000 средняя оптовая цена выросла в десять раз до 250 $ с максимальным значением более 1000 $ Средние цены на электроэнергию (оптовые) CAL-PX в Калифорнии Источник: The Electricity Consumers Resource Council, 2001 Доллары за MWh $ 0 $ 200 $ 400 $ 600 $ 800 $ 1000 $ 1200 Январь 2000 Март 2000 Апрель 2000 Июль 2000 Сентябрь 2000 Ноябрь 2000 Январь 2001 Рост оптовых цен в десять раз до прибл. 250 $/MWh


Slide 15

16 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Целью фиксирования розничных цен было финансирование невозмещаемых активов. Это почти привело к банкротству IOU Развитие розничных и оптовых цен в Калифорнии $ 400 $ 300 $ 200 $ 100 Убытки IOU Зафиксированная розничная цена = 6,9 Cents/kWh Март 1999 Март 2001 Март 2000 Доллары за MWh Источник: CAL-ISO, 2001


Slide 16

17 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Степень опасности аварийных ситуаций (вплоть до энергетических кризисов) напрямую коррелирует с величиной оптовых цен Принудительная поставка для IOU: с увеличением оптовой цены возрастают убытки IOU Под угрозой возможных убытков IOU получали мощности из сети, что усиливало аварийные ситуации Зафиксированная цена для клиентов Оптовая-/ розничная цена в cts/kWh Развитие оптовых цен и потери электростанций в Калифорнии Источник: Accenture, 2001


Slide 17

18 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Содержание Введение Элементы управления рисками Подход к внедрению


Slide 18

19 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. - Концепция цикла управления рисками - Источник: Accenture Управление рисками Стратегическое управление рисками Операционное управление рисками Контроль процесса управления рисками Определение целевого уровня рисков и прибыли Определение готовности к риску Определение лимитов риска Управление бизнес-подразделениями с учетом целевого уровня рисков/прибыли Определение и оценка рисков Определение возможных действий (например, инструкции для бизнес-подразделений, временное изменение лимитов) … Выявление и оценка рыночных и кредитных рисков Контроль соблюдения установленных лимитов Подготовка и представление плановых и внеплановых отчетов Управление рисками важно на всех уровнях организации


Slide 19

20 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Управление рисками влияет на все уровни организационной структуры Политика/стратегия управления рисками Принятие политики управления рисками Определение совокупного риска … Положения по управлению рисками Мониторинг факторов, влияющих на уровень риска ... Оперативная оценка / контроль рисков Отчеты Рекомендации по мерам управления рисками … Комитет по управлению рисками Стратегический уровень Корректировка операционной деятельности с учетом рисков: Портфели Стратегии торговли Хеджирование ... Контроль рисков Оптимизация Операционный уровень Источник: Accenture Совет директоров/ Правление Нормативный уровень - Организационные элементы управления рисками -


Slide 20

21 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Уровень цепочки создания стоимости Корпоративное управление рисками на цепочке создания стоимости Риски должны быть структурированы в консолидированном виде для целой компании в соответствии с цепочкой создания стоимости Производство Торговля Сбыт Операционный риск Кредитный риск Риск рыночной цены Сбои производственных мощностей Неточный / ошибочный прогноз располагаемых мощностей ... Неточная / ошибочная модель цены Неточный / ошибочный анализ / прогноз спроса ... Дефолт поставщиков ... Дефолт контрагентов ... Дефолт клиентов (до / после поставки энергии) ... Волатильность цены на энергию Волатильность сырьевых цен ... Волатильность цены на энергию Недостаточная ликвидность рынка ... Волатильность цены на энергию Волатильность объемов ... Уровень целой компании Управление консолидируемыми рисками Консолидируемый риск Неточная / ошибочная модель цены „Преднамеренная ошибка“ Неэффективное развитие Неэффективная отчетность ... Риск специфический для ступени цепочки создания стоимости Дальнейшее распределение консолидируемых рисков - Структура консолидируемых рисков по цепочке создания стоимости - Источник: Accenture


Slide 21

22 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Основные элементы структуры управления рисками Описание роли и степени ответственности всех сотрудников компании, установки лимитов, оценки рисков и управления ими; инструменты управления ключевым видами рисков и основные принципы системы отчетности Проектирование и уточнение наиболее важных, с точки зрения управления рисками, процессов Дизайн новой организационной структуры (основные требования и ключевые компоненты): необходимые условия для проведения организационных изменений, роли, компетенции и ответственности персонала Разработка требований к IT системе, необходимой для обеспечения эффективного сбора информации по позициям и контрактам, контроллинга и генерирования отчетности как по компании в целом, так и по отдельным бизнес-подразделениям Определение и описание методик измерения, качественной/количественной оценки и управления основными видами рисков: рыночными, кредитными, операционными, стратегическими и др. Элементы структуры Действия Источник: Аксенчер Политика по управлению рисками Методология Процессы Организационная структура IT Поддержка


Slide 22

23 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. С точки зрения отношения к рискам и наличия активов в различных продуктовых сегментах и рынках существуют четыре базовых стратегии по управлению рисками Сделки, подкрепленные нефизическими активами Сделки, подкрепленные физическими активами «Маркет-мейкеры «Минимизаторы»* «Спекулянты» «Оптимизаторы»** Поиск покупателей, желающих получить продукты управления рисками Спекулятивные трейдерские позиции на основе получаемой информации Максимизация стоимости активов/ресурсов и обязательств по поставкам Хеджирование будущих денежных потоков, получаемых от инвестиций в активы/ресурсы 2 1 3 4 Хеджированный Нехеджированный *Компании, минимизирующие волатильность ** Компании, оптимизирующие использование активов/ресурсов Стратегия Использование недостатков рынка Поддержка разницы между ценами продавца и покупателя Поиск покупателей Цель Готовность принятия некоторого рыночного риска Торговля хеджинговыми продуктами для получения прибыли при условии низкого риска Стратегия Минимизация волатильности Оптимизация активов/ресурсов Цель Сведение к нулю рыночного риска 100% хеджирование рисков Стратегия Оптимизация активов/ресурсов Ограниченный арбитраж Цель Готовность принятия ограниченного рыночного риска для получения дополнительной прибыли Практически 100% хеджирование рисков Стратегия Арбитраж при возникновении благоприятных условий Цель Готовность принятия значительного риска Торговля хеджинговыми продуктами и рисковыми продуктами для получения прибыли Политика по управлению рисками Методология Процессы Организационная структура IT Поддержка


Slide 23

24 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Показатель «Стоимость под риском» позволяет оценить риск на основе ликвидационной стоимости портфеля, в то время как с помощью показателя «Прибыль под риском» можно оценить текущую операционную деятельность и методы учета Стоимость под риском – VaR Прогноз риска, присущего совокупной стоимости портфеля Рассчитывается по рыночной стоимости Показатель основан на ликвидационной стоимости всего портфеля – все ценные бумаги, товарная продукция и активы по текущим ценам форвардного рынка Применяется в отношении определенного периода владения активами Как правило, краткосрочный период, один день, одна неделя Определяется периодом ликвидации активов Риски, как правило, определяются на основе периода ликвидации/горизонта управления по видам товарной продукции Используется для оценки, контроля и управления рисками Может рассчитываться различными способами: дельта-нормальный метод, дельта-гамма метод, метод Монте-Карло и др. Прибыль под риском – EaR Прогноз риска, присущего будущей прибыли Рассчитывается по рыночной и учетной стоимости (в зависимости от метода бухгалтерского учета) Потенциальная реализованная стоимость для сделок, учтенных по методу начисления, и реализованная/нереализованная стоимости для сделок, учтенных по рыночной стоимости Применяется в отношении отчетного периода, в который получена прибыль По кварталам С начала года, за год Риски определяются на основе товарной и управленческой стратегии для поддержки процесса принятия решений Применяется для прогнозирования колебаний прибыли и управления прибылью Рассчитывается по методу Монте-Карло для цен спотового рынка Политика по управлению рисками Методология Процессы Организационная структура IT Поддержка


Slide 24

25 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Определение процессов и их проектирование на организационную структуру компании должно проходить в строгом соответствии с принципами управления рисками - Отображение процессов на организационной структуре - Разведка Разработка Добыча Транспортировка Продажи Трейдинг Разработка продуктов - Разработка концепции Разработка и пересмотр стратегии по управлению рисками Установка лимитов Оценка и анализ рисков Управление портфелем Отчетность по подверженности компании рискам Администрирование контрактов и другой статичной информации Помощь в согласовании сделок и их регистрация Выставление счетов, платежи Исследования и анализ рынка Логистика Фронт-офис Управление рисками Бэк-офис Risk Management/Controlling Exploration Production Development studies and research Margining / collaterals Reporting Static Data maintenance Compliance System Support Settlements Legal Product development Transportation Development Marketing Credit Management - Модель процессов - Управление рисками/контроллинг Разведка/ разработка Переработка Рыночные исследования Обеспечение сделок Отчетность Ведение баз данных Поддержка системы Расчеты Юр. поддержка Разработка продуктов Транспортировка Добыча Маркетинг Кредитное управление Политика по управлению рисками Методология Процессы Организационная структура IT Поддержка


Slide 25

26 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. ИТ-система управления рисками должна быть разработана на основе бизнес-процессов и интегрирована с ключевыми корпоративными приложениями для предоставления точной и своевременной информации Пример архитектуры системы управления рисками Подход в внедрению системы Системы бэк-офиса Снабжение Корпоративные приложения Система управления рисками Анализ Отчетность Моделирование Кадры (HR) Стратегич. планир-е Оперативн. планир-е Консолидация по Группе Казначейство Контроль кап. вложений Финансы, контроль затрат и бюджетирование Налоги 1. Разработка общей высокоуровневой архитектуры системы 2. Определение ключевых функциональных требований к системе управления рисками на основе бизнес-процессов 3. Анализ лучших практик и решений Политика по управлению рисками Методология Процессы Организационная структура IT Поддержка


Slide 26

27 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Содержание Введение Элементы управления рисками Подход к внедрению


Slide 27

28 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Внедрение системы управления рисками на корпоративном уровне невозможно без четко поставленных целей и задач Цели Управление рисками только в отдельных подразделениях Отсутствие консолидированного видения информации Все мероприятия по управлению рисками проводятся в нескольких неинтегрированных системах (в off-line режиме) Анализ текущих возможностей и капитала знаний Единая информационная система Корпоративная система отчетности Отчетность в реальном времени Динамическая корректировка рисков Возможности Использование каждым подразделением только лучших практик в отрасли по управлению рисками Оптимизация портфеля на корпоративном уровне Унифицированные стандарты измерений рисков для предоставления топ-менеджменту отчетов о производительности каждого подразделения Цели по показателям Риск/Доход и Производительность/Потери для каждого подразделения Этап 1 Управление рисками разрозненных бизнес-подразделений Этап 2 Переход к корпоративному управлению рисками Этап 3 Корпоративное управление рисками Обучение менеджмента корпоративного уровня Появление корпоративных отчетов Внедрение стратегии хеджирования Способность управлять рисками – увеличение рыночной стоимости Подход Все трейдинговые операции, а так же отчетность производятся в рамках одной (или нескольких интегрированных) системы. Назначается Директор по рискам


Slide 28

29 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Полный цикл разработки и внедрения системы управления рисками занимает 10-16 месяцев Анализ рисков Разработка системы управления рисками Общее определение всех рисков Анализ существующих процедур и методов управления рисками Общая количественная оценка основных рисков на основе открытых позиций и контрактов Анализ возможностей оптимизации/общая оценка стоимости внедрения Определение существенных рисков, управление которыми будет осуществляться в рамках новой системы Определение параметров рисков и методов их расчета Определение готовности к принятию рисков Разработка бизнес-процессов управления рисками Разработка требований к организационной структуре системы Определение требований к ИТ, выбор системы и интерфейсов взаимодействия с существующими системами Подготовка плана внедрения (включая бюджет) Контрольная точка: Обоснование проекта разработки и внедрения системы управления рисками Контрольная точка: план внедрения системы управления рисками Внедрение системы управления рисками Внедрение бизнес-процессов и организационной структуры управления рисками Внедрение информационных систем управления рисками Введение системы управления рисками в эксплуатацию I II III Контрольная точка: функционирующая система управления рисками 1-2 месяца 3-6 месяцев 6-8 месяцев


Slide 29

30 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Система управления эффективностью персонала Разработка системы вознаграждения Разработка детальной организационной структуры Планирование и развитие персонала Разработка модели организации и процессов управления персоналом Управление изменениями Стратегия управления активами Стратегии выхода на рынок Стратегия слияний/ поглощений Интеграция после слияния Стратегия партнерств/ альянсов Разработка бизнес-модели компании Процесс стратегического планирования Проведение должных проверок Управление персоналом Бизнес-процессы Корпоративная стратегия Оптимизация бизнес-процессов Развитие финансовой функции Разработка и внедрение стратегии общих центров обслуживания Система управленческой отчетности Разработка КПЭ Разработка система управления рисками Информационные технологии Разработка ИТ-стратегии Выбор и внедрение информационных систем Разработка стратегии аутсорсинга Разработка договоров об уровне предоставляемых услуг Примеры проектов Проекты, реализованные компанией «Аксенчер» в России для крупнейших нефтегазовых компаний, охватывают все аспекты бизнеса


Slide 30

31 Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved. Разработка и внедрение системы управления рисками в компании RWE Источник: Accenture, RWE Trading GmbH Geschaftsberichte, Schroeder Salomon SmithBarney, UBS Warburg Компания RWE Trading была создана 2000 году в качестве 100%-ого дочернего предприятия компании RWE AG Основной вид деятельности – торговля физическими объемами и финансовыми контрактами на электроэнергию, газ, нефть и уголь Компания RWE Trading осуществляет функции сбытового подразделения компании RWE AG на оптовых рынках Эффективное участие на европейском оптовом рынке, используя самые современные системы торговли энергоносителями и управления рисками Разработка торговой стратегии в соответствии с корпоративной стратегией Определение и внедрение целевой организационной структуры (front-, mid- и back-офисы); необходимые функции; технические требования Разработка и внедрение системы управления рыночными и кредитными рисками на основе корпоративной стратегии Выбор и внедрение системы торговли энергоносителями и управления рисками (система Open Link) и обучение пользователей Компания RWE Trading занимает ведущие позиции на европейском рынке Создание RWE Trading привело к росту стоимости RWE на 3 млрд. евро Компания Проведенная работа Цели Результат


×

HTML:





Ссылка: