Стратегический менеджмент


The Presentation inside:

Slide 0

Стратегический менеджмент ТЕМА ТРЕНИНГА: Автор-составитель: С.М.Конюшенко, доктор педагогических наук, профессор ИСОТ БФУ им.И.Канта Вопросы: сущность и базовая модель стратегического менеджмента; SWOT- анализ потенциала развития образовательного учреждения; стратегии роста образовательного учреждения 27 июня 2012год


Slide 1

Мудрость жителей пустынь гласит: "Можно привести верблюда на водопой , но нельзя заставить его напиться". Эта мудрость отражает основной принцип обучения - можно создать все необходимые условия и предпосылки для учения, но само познание может совершиться только тогда, когда ученик ЗАХОЧЕТ познавать.


Slide 2

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ


Slide 3

Стратегический менеджмент 3 подхода анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии


Slide 4

Анализ окружения Процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой


Slide 5

Цели и средства Направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии для оказания содействия в достижении ЦЕЛЕЙ


Slide 6

Деятельностный подход Акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления. анализ текущего положения организации в конкурентной среде выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации имплементация — процесс реализации стратегии


Slide 7

ЗАДАНИЕ 1. Для более глубокого понимания природы и целей стратегического менеджмента сравните его с оперативным менеджментом. Критерии сравнения: 1. организационный уровень разработки и принятия решений; 2. непрерывность процесса планирования и осуществления; 3. преобладание "жестких" или "мягких" проблем и решений; 4. количество рассматриваемых альтернатив решения; 5. объем и тип необходимой управленческой информации; 6. временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий; 7. приоритетность решений; 8. детализированность разработок; 9. используемые человеческие ресурсы управления; 10.точность контроля и оценки; 11. превалирующие интересы участников процесса принятия решений; 12. отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.


Slide 8

Стратегическое и долгосрочное управление Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей среды можно экстраполировать и на будущее. определить основные параметры долгосрочного плана, выполнить бюджетирование рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. ДУ эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды. В современной ситуации - организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом!!!


Slide 9

СМ сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды Целью СМ является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования 1. сильных сторон организации, 2. компенсации слабостей, 3. учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации.


Slide 10

Основные шаги модели СМ


Slide 11

Какие преимущества дает управленцам знание стратегического менеджмента? ЗАДАНИЕ 2.


Slide 12

формулировать возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия; находить альтернативные пути развития, чтобы выбрать оптимальный из них; развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений; более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации; понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии организации; стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников; преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную профессиональную культуру.


Slide 13

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ


Slide 14

Слагаемые стратегического управления Существует множество моделей процесса стратегического управления, но три ключевых этапа являются общими для всех моделей: стратегический анализ; стратегический выбор; реализация стратегии.


Slide 15

Три компонента стратегического анализа Цель, задачи, ожидания и полномочия Анализ внешней обстановки Анализ внутренних ресурсов


Slide 16

целеполагание отражает ожидаемые результаты деятельности, достигаемые за определенный период времени. ПРО ЦЕЛЬ Этапы постановки цели: сбор информации: - информация о субъективном образе реальной ситуации у членов педагогического процесса (учителей, учащихся, родителей, представителей общественности); - информация о желаемом образе нового; - информация о возможном плане действий по изменению уществующей ситуации; формулировка цели и принятие ее всеми участниками воспитательно-образовательного процесса.


Slide 17

Компоненты стратегического выбора Выработка вариантов стратегии Оценка вариантов стратегии Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы


Slide 18

Реализация стратегии Выбор системы управления организацией: структурным, финансовым и оперативным Политика организации Выбор организационного объединения и систем контроля


Slide 19

ЗАДАНИЕ 3. Представьте графическими средствами процесс стратегического управления.


Slide 20

Процесс стратегического управления


Slide 21

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИЗМЕНЕНИЕ


Slide 22

Три понятия изменение, нововведение  преобразование Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.


Slide 23

ТИПЫ ИЗМЕНЕНИЙ Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются. Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически. Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности. Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.


Slide 24

ИСТОЧНИКАМИ зарождения процессов изменений в практике образовательного учреждения являются: интуиция творческого руководителя, педагога; опыт, рожденный в данной школе; педагогический опыт, рожденный в других школах; директивы и нормативные документы; . мнение потребителя образовательных услуг; потребности педагогического коллектива работать по-новому; потребности региона, страны в изменении ситуации в образовании; достижения, разработки всего комплекса наук о человеке и др.


Slide 25

ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ


Slide 26

Необходимость изменений Почему необходимы изменения? Что заставляет нас заниматься изменениями? Что дает нам понять, что перемены назрели?


Slide 27

Что такое изменения? Новое содержание (материалы, программы, технологии) Новое поведение (практики) Новая вера-понимание


Slide 28

Процесс перемен Культура организации Повышение квалификации сотрудников Окружающая среда Управление переменами.


Slide 29

Перегрузка Отсутствие ясности Сложность Несовместимость Отсутствие способности Ограниченность ресурсов


Slide 30

Трехступенчатая модель перемен А. Факторы инициации Б. Факторы внедрения В. Факторы институциализации


Slide 31

Трехступенчатая модель изменений А. Факторы инициации: соответствие высоким целям; ясная модель; сильная поддержка инициатора; активное начало.


Slide 32

Трехступенчатая модель изменений Б. Факторы внедрения: распределение поручений и ответственности; взаимный контроль; давление и поддержка; техническое обеспечение; награждение.


Slide 33

Трехступенчатая модель изменений В. Факторы институциализации: закрепление; широкое использование; обеспечение возможности передачи; интегрировать из экспериментальных условий в обычные; постоянная поддержка.


Slide 34

Семь шагов процесса изменений 1. Перемены назрели 2. Инициатор начинает процесс 3. Начало движение 4. Провал внедрения 5. Возобновление движения 6. Некоторый успех 7. Изменения становятся повседневностью


Slide 35

Сложность процесса изменений Изменения нельзя внедрять насильно. Изменения это путешествие в неизведанное, а не реализация плана.   Проблемы – наши друзья. Ясное понимание и стратегическое планирование приходят не сразу. Индивидуальный и коллективный подход должны применяться в равной мере.


Slide 36

Ни чрезмерная централизация, ни чрезмерное делегирование полномочий не приносят успеха.   Критическое значение для достижения успеха имеет связь с внешним миром.   Каждый сотрудник – активный участник процесса изменений.


Slide 37

Как люди реагируют на изменения Новатор 8% Лидер 17% Раннее меньшинство 29% Позднее меньшинство 29% Сопротивляющиеся 17%


Slide 38

Что происходит с людьми? Людям приходится делать то, что они делать не привыкли (неловкость, неуверенность, самооценка). Они больше думают о том, что могут потерять, чем о том, что могут приобрести (тоска по прошлому). Чувство одиночества, даже если через процесс перемен проходят и множество других людей. Люди не могут выдержать слишком крутых перемены. (Для некоторых все это вполне переживаемо, для других непосильно много).


Slide 39

У всех людей разный уровень готовности к переменам. (Это не хорошо и не плохо, воздержитесь от ярлыков и оценок, многие качества проявляются ситуативно). Люди всегда буду жаловаться, что им не хватает ресурсов. (Людям нужно помочь понять, что возможностей вокруг гораздо больше, чем они представляют). Если давление ослабить, люди быстро вернутся к тому, что было.


Slide 40

Возможные ошибки «Холодный» старт. Одновременно начинаются слишком много преобразований. Неуемное желание все предусмотреть, запланировать и контролировать. Борьба с проблемами и препятствиями.


Slide 41

ЗАДАНИЕ 4 Определите направления изменений деятельности руководителя ОУ-2012.


Slide 42

О СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ


Slide 43

Первый тип стратегии - стратегия локальных изменений. Предусматривает: параллельное улучшение, рационализацию, обновление деятельности каких-то отдельных участков жизнедеятельности школы. Пример - проведение одновременно нескольких экспериментов по освоению новых методик или программ преподавания отдельных предметов. . СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ШКОЛЫ


Slide 44

Второй тип стратегии - стратегия модульных изменений. Предполагает: несколько комплексных нововведений, которые не связываются между собой, хотя внутри модуля могут координироваться действия многих исполнителей. Пример - когда в начальной школе осваивается какая-то новая педагогическая система (Занкова, Давыдова-Эльконина и пр.) в основной школе реконструируется преподавание предметов естественно-научного цикла в старшей школе вводится преподавание основ экономики. Все без связи с изменениями в предыдущих звеньях. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ШКОЛЫ


Slide 45

Третий тип стратегии - стратегия системных изменений. Предполагает: полную реконструкцию школы как ОУ, затрагивающую все компоненты деятельности (цели, содержание, организацию, технологию и пр.), все структуры, их части, связи, звенья , участки. Пример - изменения прежнего статуса школа : создание гимназии, лицея, или комплекса “Детский сад-школа”, “Школа- вуз”….. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ШКОЛЫ


Slide 46

Информационная справка о школе Структура и содержание программы Проблемный анализ состояния школы Концепция новой школы Этапы перехода о прежнего состояния к новому Цели первого этапа преобразований План действий


Slide 47

Алгоритм разработки Программы развития школы может представлять последовательные ответы на следующие вопросы: Что мы хотим изменить? (Что не устраивает в получаемых образовательных результатах учащихся?) ЦЕЛЬ Что хотим достичь и через какие изменения образовательного процесса, образовательной среды (ключевая проектная идея) Что для этого у нас есть и что потребуется (анализ сильных сторон – ресурсов и слабых)? SWOT-анализ Как мы это будем изменять? Что будем делать? (предполагаемая управленческая модель изменений: направления изменений, задача по каждому направлению – как ожидаемый результат; план по этапам реализации программы).


Slide 48

Как мы будем оценивать достижение поставленных целей? (качественные критерии и показатели диагностики новых образовательных результатов учащихся, оценки деятельности учителя для достижения запланированных образовательных результатов). Что может нам помешать в достижении целей? Как это можно предупредить? (риски и мероприятия по их минимизации). Какие финансовые средства для реализации Программы развития потребуются (финансовый план)?


Slide 49

Проблемный анализ состояния школы


Slide 50

Проблемный анализ состояния школы Анализ состоит из двух частей: сначала школа рассматривается как некая данность, а затем выявляется, что в ней не удовлетворяет сегодняшним и завтрашним требованиям. Анализ и прогноз влияний на школу внешней Среды, изменения социального заказа, образовательных потребностей. Шаг 1.


Slide 51

SWOT-анализ ситуации.


Slide 52


Slide 53


Slide 54

Шаг 2. Анализ исходного состояния и тенденций изменения школы и системы в целом. . Шаг 3. Проблемный анализ состояния школы.


Slide 55

Стратегия перехода от прежней школы к новому её состоянию


Slide 56


Slide 57

Стратегия перехода от прежней школы к новому её состоянию Определите этапы перехода и их продолжительность направления изменений и задачи каждого этапа проведите расчёт всех ресурсов (и прежде всего финансовых), необходимых для реализации задач каждого этапа Полным расчётом сметной стоимости по всем этапам можно завершить программу.


Slide 58

Цель Программы развития новые образовательные результаты учащихся


Slide 59

Цели первого этапа преобразований Что такое цель ? Цель – это путь достижения результата, который сформулирован предельно конкретно, понятен, ясен механизм сравнения полученного результата с ожидаемым, определен набор параметров, по которым можно определить, достигнута цель или нет; определено время достижения результата. Пример (-) «Цель нашей программы — создание условий для разностороннего развития личности ученика...» Результат повышение числа медалистов, победителей олимпиад, детей, обучающихся на «4» и «5»


Slide 60

Примерное распределение целей ЦЕЛЬ СРЕДСТВО как указание на новые образовательные результаты как условие получения некоторого результата


Slide 61


Slide 62


Slide 63


Slide 64


Slide 65


Slide 66


Slide 67

Задачи по подцели 3: развитие электронных библиотечных информационных ресурсов на библиотечном портале учреждения создание и использование специализированных учебных и методических ресурсов на корпоративном портале создание Интернет-программ и электронных учебных пособий; создание и внедрение системы «Плагиат-контроль» создание Центра обработки социально-экономической информации обучение преподавателей и студентов использованию библиотечных и портальных баз данных


Slide 68

Шаг 4. Определение критериев и индикаторов для оценки достижения каждой подцели


Slide 69

Примеры индикаторов эффективной деятельности Здоровье % курящих среди 16-летних % школ, предлагающих 4 часа занятий спортом в неделю Безопасность Количество детей, пострадавших в ДТП % детей, подверженных риску


Slide 70


Slide 71

План действий Это матрица, в колонках которой даются конкретные ответы на шесть вопросов Что делаем? Как? Когда? Где? Кто? Сколько средств на это нужно? Помните! К сожалению, пока чаще встречаются проектные документы, в которых участие и учителей, и детей в преобразовании школы вообще не предусмотрено.


Slide 72

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ! Контактная информация: Конюшенко С.М. sm_ [email protected]


Slide 73

Из "злотого наследия" управленческой мысли: Закон больших проблем Хоара (из закона Мерфи): Каждая большая проблема содержит внутри себя маленькую пытающуюся выскочить наружу. Аксиома Дучарма : Если рассмотреть любую проблему достаточно внимательно ,то Вы увидите себя как часть этой проблемы. Седьмое следствие Закона Мерфи : Всякое решение плодит новые проблемы. Четвертый закон проверки: Как бы кропотливо и тщательно Вы ни готовите выборку, Вам всегда могут сказать, что она неправильна и неприменима к данной проблеме.


Slide 74

Пятое правило Спарка для руководителя проекта :Внимательно слушайте, когда другие обсуждают проблему. Это даст Вам возможность придраться к какому - нибудь банальному утверждению и уничтожить соперника. Всеобщий закон: Хорошее решение может быть с успехом применено к любой проблеме . Фокс о проблеме: Когда проблема начинает исчезать, люди стремятся, чтобы этого не произошло. Закон Смита: Ни одна реальная проблема не имеет решения. Закон Сивай: Ничто не происходит так, как запланировано.


Slide 75

Закон Холла: Средства оправдывают средства. Подход к проблеме важнее,чем ее решение. Первый закон Макджи: Удивительно, как много времени для завершения требует то, над чем не работают. Закон Бакстера: Ошибка вначале появится только в конце. Закон Шейнкера, обратный закону больших проблем Хоара: Каждая маленькая проблема содержит большую, пытающуюся выскочить наружу. Закон Севарида: Основная причина проблемы - ее решение. Закон Ван Херпена: Решение проблемы заключается в поиске людей, которые ее решат.


Slide 76

ПЯТЬ ТИПОВ ШКОЛ ДВИЖУЩИЕСЯ -укрепляют успеваемость учеников, работая вместе, реагируют на изменяющееся обстоятельства; - знают, куда идут; -хотят этого достичь и знают, как этого добиться. НЕСПЕШАЩИЕ - кажется, что имеют свойства эффективной школы -обычно высокой социально- экономический статус. - ученики достигают хороших результатов, вне зависимости от качества обучения - учеников не готовят к изменяющейся жизни БЛУЖДАЮЩИЕ -ни эффективные, ни не эффективные -темп их деятельности не соответствует темпу перемен -плохо сформултрованные и иногда противоречивые цели затрудняют совершентсвование. БОРЮЩИЕСЯ - не эффективны-изоляция, упреки. - работники из за неумения или равнодушия не в состоянии меняться - часто низкий социально-экомический статус- претензии родителям. -не хватает деятельности и поддержки .


×

HTML:





Ссылка: